SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道

作者: 胡荣丰，杜晴川，张美军　著

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已完结现代当代当代文学

作品简介

[电子工业出版社]

目录 (150章)

倒序

正文

前折页 1.1.1经营管理撑起企业生死，但容易在长期发展中偏航 1.1.2在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展版权信息 1.1.3能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略后折页 1.2.1生存发展期，追随战略下的机会主义作战 1.2.2战略成长期，系统引进BLM方法进行规划 1.2.3整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略 1.3.1领导力：战略成功落地的关键决定作用 1.3.2组织协同管理：各军种相互协同，立体作战 1.3.3辩证关系：战略与执行，复盘—迭代—演进 1.3.4分级授权：各层级战略到执行，高效闭环 1.4.1SDBE在战略管理中的闭环价值 1.4.2SDBE在战略洞察中的聚焦价值 1.4.3SDBE在战略执行中的作战价值 1.5小结 2.1.1战略规划走不出会议室，灵肉分离 2.1.2战略规划和战略执行“两张皮”，同床异梦 2.1.3缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”2.1.4未能持续审视和评估，战略无法迭代 2.2.1战略解码的定义与内涵 2.2.2战略解码的逻辑和原则 2.2.3战略解码的关键实施要点 2.3.1战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化 2.3.2战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实 2.3.3开展战略解码的几个重要的会议 2.4.1战略导向经营计划：语文题与数学题 2.4.2经营计划的SMART原则和涵盖内容 2.4.3经营计划与全面预算，确保可执行落地 2.5小结 3.1.1平衡计分卡：保证企业均衡发展的思想武器 3.1.2KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具 3.1.3战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法 3.1.4指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧 3.2.1战略地图，分层解码战略的逻辑 3.2.2核心指标：以KPI构建量化考核体系 3.2.3关键举措：重要战略行动方案的管理 3.2.4逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段 3.2.5资源配置：保障经营计划有效推进 3.3.1BEM简介及解码步骤 3.3.2明晰战略方向，明确运营定义 3.3.3推导四层面CSF，制定战略地图 3.3.4面向可衡量，输出战略KPI 3.3.5聚焦关键点，导出重点工作任务 3.3.6分解年度经营计划，确认重点任务 3.4小结 4.1.1组织绩效比个人绩效更重要 4.1.2组织绩效的设计反映全局部署 4.1.3组织绩效以结果导向价值分配 4.2.1组织架构形成对战略的支撑 4.2.2部门责任定位定义不同的考核内容 4.2.3业务发展阶段不同，考核不同 4.3.1组织绩效的KPI设计 4.3.2组织绩效管理的原则 4.3.3指标的目标值设定方法和评分规则 4.4.1组织绩效的纵向分解 4.4.2组织绩效的横向协同 4.4.3不同组织类型的考核办法与启示 4.5.1组织绩效的驱动引擎 4.5.2组织绩效和个人考核的结果应用 4.5.3基于价值创造的绩效激励方式 4.6小结 5.1.1TOPN管理的初衷和价值 5.1.2TOPN凸显组织绩效的长期导向 5.1.3确定组织绩效TOPN的原则 5.2.1项目管理是企业经营的基础 5.2.2将年度关键举措标志为TOPN必赢项目 5.2.3重点项目的闭环管理方式 5.3.1以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行 5.3.2内嵌全面质量管理，增强企业经营实力 5.3.4累积进步，精进构建核心竞争力 5.4小结 6.1.1项目管理的基本概念 6.1.2项目管理的价值和管理误区 6.1.3以项目制强化组织流程化运作 6.1.4以项目为单位提高资源配置效率 6.2.1以项目为中心，在企业中建立组织级项目管理体系 6.2.2构建项目布阵，提高组织敏感性 6.2.3后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务 6.2.4项目经理的责权利定义 6.3.1统一项目管理的语言和运作 6.3.2定义项目管理的知识域 6.3.3项目的四算经营管理方法 6.3.4项目的考核与激励机制 6.4.1明确项目的范围和目标 6.4.2以合适的人组建项目团队 6.4.3构建项目团队的沟通策略 6.4.4分解项目关键任务与计划 6.4.5对项目风险进行管控 6.5小结 7.1.1支持业务：流程持续变革的底层动因 7.1.2流程型组织：以客户为中心的价值创造 7.1.3管控规则：构筑在流程体系中的要求 7.2.1流程建设的本质“四问”7.2.2流程的核心是正确高效地做事 7.2.3企业流程的类别与分级 7.3.1流程管理常见痛点 7.3.2规划流程，规划价值创造链 7.3.3高质量流程建设遵循的原则 7.3.4端到端流程管理的收益和挑战 7.4.1流程管理的组织保障 7.4.2流程管理的机制建设 7.4.3流程的考核和激励 7.5.1流程信息化强力支撑企业快速发展 7.5.2信息化的策略与核心理念 7.5.3流程与信息化治理 7.5.4新时代数字化转型的趋势 7.6小结 8.1.1从小质量发展而来的质量管理 8.1.2华为的大质量管理观点 8.2.1质量管理体系的演进路径 8.2.2质量管理体系与运营体系的融合 8.2.3质量管理的本质是改进企业管理体系 8.3.1质量组织的内部定位 8.3.2质量组织在企业中的发展阶段 8.3.3质量保障的组织结构设计 8.4.1基于主业务流构建质量管理体系 8.4.2将质量要求延伸至产业链供应商 8.4.3发动全球员工参与质量改进 8.4.4业务一把手是质量管理的第一负责人 8.5.1质量就是满足客户的需求 8.5.2以质取胜是企业经营的自尊心 8.5.3追求高品质，不依赖低价格 8.5.4高质量是卓越领先企业的底色 8.6小结 9.1.1战略健康度审视会 9.1.2战略执行审视会 9.2.1TOPN事项跟踪及关键能力建设 9.2.2双轨机制，支撑重大业务问题决策 9.2.3系统视角，统筹组织运营及管理决策 9.3.1HR管理及重要干部任免决策 9.3.2重大薪酬分配及绩效管理决策 9.3.3企业重大政策传达及高绩效氛围建设 9.4.1经营问题和差距识别及重大根因分析 9.4.2经营滚动预测和重大风险揭示 9.4.3改进措施和任务令下发 9.5小结 10.1.1保证执行层面与战略规划的有效链接 10.1.2战略目标的实现要靠运营监控 10.1.3企业不同层级运营管理的侧重点 10.1.4企业卓越运营的会议管理机制 10.2.1战略管理的直接责任团队 10.2.2管理资源配置及预算执行 10.2.3战略辅导：管理运营绩效 10.3.1战略运营部，组织战略执行与实施的牵头者 10.3.2财经组织，业财融合数据的提供者 10.3.3质量运营部，战略到执行的支撑者 10.4小结封底

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