SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道
作者: 胡荣丰，杜晴川，张美军 著21.79万字34人 正在读
已完结现代当代当代文学
作品简介
[电子工业出版社]
目录 (150章)
倒序
正文
前折页1.1.1经营管理撑起企业生死，但容易在长期发展中偏航1.1.2在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展版权信息1.1.3能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略后折页1.2.1生存发展期，追随战略下的机会主义作战1.2.2战略成长期，系统引进BLM方法进行规划1.2.3整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略1.3.1领导力：战略成功落地的关键决定作用1.3.2组织协同管理：各军种相互协同，立体作战1.3.3辩证关系：战略与执行，复盘—迭代—演进1.3.4分级授权：各层级战略到执行，高效闭环1.4.1SDBE在战略管理中的闭环价值1.4.2SDBE在战略洞察中的聚焦价值1.4.3SDBE在战略执行中的作战价值1.5小结2.1.1战略规划走不出会议室，灵肉分离2.1.2战略规划和战略执行“两张皮”，同床异梦2.1.3缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”2.1.4未能持续审视和评估，战略无法迭代2.2.1战略解码的定义与内涵2.2.2战略解码的逻辑和原则2.2.3战略解码的关键实施要点2.3.1战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化2.3.2战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实2.3.3开展战略解码的几个重要的会议2.4.1战略导向经营计划：语文题与数学题2.4.2经营计划的SMART原则和涵盖内容2.4.3经营计划与全面预算，确保可执行落地2.5小结3.1.1平衡计分卡：保证企业均衡发展的思想武器3.1.2KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具3.1.3战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法3.1.4指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧3.2.1战略地图，分层解码战略的逻辑3.2.2核心指标：以KPI构建量化考核体系3.2.3关键举措：重要战略行动方案的管理3.2.4逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段3.2.5资源配置：保障经营计划有效推进3.3.1BEM简介及解码步骤3.3.2明晰战略方向，明确运营定义3.3.3推导四层面CSF，制定战略地图3.3.4面向可衡量，输出战略KPI3.3.5聚焦关键点，导出重点工作任务3.3.6分解年度经营计划，确认重点任务3.4小结4.1.1组织绩效比个人绩效更重要4.1.2组织绩效的设计反映全局部署4.1.3组织绩效以结果导向价值分配4.2.1组织架构形成对战略的支撑4.2.2部门责任定位定义不同的考核内容4.2.3业务发展阶段不同，考核不同4.3.1组织绩效的KPI设计4.3.2组织绩效管理的原则4.3.3指标的目标值设定方法和评分规则4.4.1组织绩效的纵向分解4.4.2组织绩效的横向协同4.4.3不同组织类型的考核办法与启示4.5.1组织绩效的驱动引擎4.5.2组织绩效和个人考核的结果应用4.5.3基于价值创造的绩效激励方式4.6小结5.1.1TOPN管理的初衷和价值5.1.2TOPN凸显组织绩效的长期导向5.1.3确定组织绩效TOPN的原则5.2.1项目管理是企业经营的基础5.2.2将年度关键举措标志为TOPN必赢项目5.2.3重点项目的闭环管理方式5.3.1以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行5.3.2内嵌全面质量管理，增强企业经营实力5.3.4累积进步，精进构建核心竞争力5.4小结6.1.1项目管理的基本概念6.1.2项目管理的价值和管理误区6.1.3以项目制强化组织流程化运作6.1.4以项目为单位提高资源配置效率6.2.1以项目为中心，在企业中建立组织级项目管理体系6.2.2构建项目布阵，提高组织敏感性6.2.3后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务6.2.4项目经理的责权利定义6.3.1统一项目管理的语言和运作6.3.2定义项目管理的知识域6.3.3项目的四算经营管理方法6.3.4项目的考核与激励机制6.4.1明确项目的范围和目标6.4.2以合适的人组建项目团队6.4.3构建项目团队的沟通策略6.4.4分解项目关键任务与计划6.4.5对项目风险进行管控6.5小结7.1.1支持业务：流程持续变革的底层动因7.1.2流程型组织：以客户为中心的价值创造7.1.3管控规则：构筑在流程体系中的要求7.2.1流程建设的本质“四问”7.2.2流程的核心是正确高效地做事7.2.3企业流程的类别与分级7.3.1流程管理常见痛点7.3.2规划流程，规划价值创造链7.3.3高质量流程建设遵循的原则7.3.4端到端流程管理的收益和挑战7.4.1流程管理的组织保障7.4.2流程管理的机制建设7.4.3流程的考核和激励7.5.1流程信息化强力支撑企业快速发展7.5.2信息化的策略与核心理念7.5.3流程与信息化治理7.5.4新时代数字化转型的趋势7.6小结8.1.1从小质量发展而来的质量管理8.1.2华为的大质量管理观点8.2.1质量管理体系的演进路径8.2.2质量管理体系与运营体系的融合8.2.3质量管理的本质是改进企业管理体系8.3.1质量组织的内部定位8.3.2质量组织在企业中的发展阶段8.3.3质量保障的组织结构设计8.4.1基于主业务流构建质量管理体系8.4.2将质量要求延伸至产业链供应商8.4.3发动全球员工参与质量改进8.4.4业务一把手是质量管理的第一负责人8.5.1质量就是满足客户的需求8.5.2以质取胜是企业经营的自尊心8.5.3追求高品质，不依赖低价格8.5.4高质量是卓越领先企业的底色8.6小结9.1.1战略健康度审视会9.1.2战略执行审视会9.2.1TOPN事项跟踪及关键能力建设9.2.2双轨机制，支撑重大业务问题决策9.2.3系统视角，统筹组织运营及管理决策9.3.1HR管理及重要干部任免决策9.3.2重大薪酬分配及绩效管理决策9.3.3企业重大政策传达及高绩效氛围建设9.4.1经营问题和差距识别及重大根因分析9.4.2经营滚动预测和重大风险揭示9.4.3改进措施和任务令下发9.5小结10.1.1保证执行层面与战略规划的有效链接10.1.2战略目标的实现要靠运营监控10.1.3企业不同层级运营管理的侧重点10.1.4企业卓越运营的会议管理机制10.2.1战略管理的直接责任团队10.2.2管理资源配置及预算执行10.2.3战略辅导：管理运营绩效10.3.1战略运营部，组织战略执行与实施的牵头者10.3.2财经组织，业财融合数据的提供者10.3.3质量运营部，战略到执行的支撑者10.4小结封底
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