组织绩效解码：激发价值创造的绩效体系设计
作者: 孙科柳，潘畅，占必考 著15.38万字98人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (196章)
倒序
正文
第1章绩效文化建设1.1远离绩效管理的误区1.1.1部门与公司博弈业绩目标1.1.2重视个人绩效、忽视组织绩效1.1.3不同层级的考核指标无差异1.2建设高绩效文化，共识绩效价值观1.2.1高绩效文化是领先企业的共性1.2.2具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情1.2.3建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢1.3打造价值创造链管理循环1.3.1从价值创造的角度来考核评价1.3.2组织目标的实现是价值分配的基础1.3.3打通持续激发组织活力的价值创造链1.4责任结果导向，聚焦价值创造1.4.1价值创造以责任结果为导向1.4.2对员工的评价看贡献，而不是看加班加点1.4.3茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子1.5以奋斗者为本，多劳多得1.5.1分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋1.5.2不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报1.5.3干部提拔要向奋斗者倾斜第2章绩效组织管理2.1绩效管理需要良好的组织保障2.1.1建立绩效管理体系及组织绩效管理机制2.1.2成立绩效管理组织机构2.2直接主管是绩效管理的第一责任人2.2.1管理者要积极承担绩效管理责任2.2.2直接主管要肩负起对员工的传帮带责任2.2.3直接主管要持续追踪员工绩效达成过程2.3绩效管理需要各方协同配合2.3.1高层要重视并支持绩效管理2.3.2人力资源部只是绩效管理的组织者2.3.3员工自身是绩效管理的主人翁2.4绩效管理体系的健全与完善2.4.1构建绩效追踪体系2.4.2绩效管理三权分立2.4.3建立绩效结果的申诉机制第3章战略目标制定3.1战略指明了企业的发展方向3.1.1没有战略的企业是无舵之船3.1.2制定清晰的企业战略目标3.1.3“工欲善其事，必先利其器”——业务领先模型3.2深入洞察市场，聚焦战略机会点3.2.1通过“五看”模型深入洞察市场3.2.2明确当下和未来的战略机会点3.2.3清晰描述并构建战略意图3.3构建战略控制点，把握战略机会3.3.1不在非战略机会点上消耗力量3.3.2通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点3.4从战略规划导出年度业务计划3.4.1战略规划与年度业务计划间的衔接关系3.4.2导出可落地执行的年度业务计划3.4.3加强年度业务计划管理第4章绩效指标提取4.1战略澄清，达成共识4.1.1理解企业使命、愿景和价值观4.1.2全员沟通，上下同欲4.1.3战略解码是战略落地执行的关键4.2导出战略KPI4.2.1识别并提炼关键成功因素4.2.2绘制战略地图，化战略为行动4.2.3基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI4.3基于平衡计分卡，确定指标库4.3.1基于部门职责，确定部门责任归属4.3.2遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地4.3.3导出组织指标库4.4从关键任务到年度重点工作管理4.4.1明确关键任务4.4.2输出年度重点工作4.4.3年度重点工作是实现企业战略目标的抓手4.5绩效指标体系适配组织与业务发展需要4.5.1基于企业业务重点，优化绩效指标体系4.5.2设置跨部门指标，打破部门协作壁垒第5章融合流程绩效5.1业务绩效与流程绩效并存5.1.1业务流是企业运营一切工作的原点和基础5.1.2流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁5.1.3基于目标实现要求，开展组织调整与流程优化5.2建立高效协同机制，推动组织目标的实现5.2.1基于组织目标，分析组织结构5.2.2建立灵活适配的项目型组织5.2.3做好项目型组织的绩效管理，提升协同力5.3通过流程梳理，明确差距5.3.1开展重要度分析，识别核心流程5.3.2梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距5.3.3提炼并呈现造成差距的因素5.4向流程化组织进化，实现流程协同5.4.1基于战略目标实现的流程优化5.4.2向流程化组织进化，明确流程角色与责任5.4.3将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识5.5将流程绩效融入绩效管理体系5.5.1量身定做流程绩效体系，支撑企业战略执行5.5.2根据评价内容选择合适的流程绩效评价主体5.5.3让流程管理制度化，确保流程符合绩效目标第6章绩效目标落地6.1组织绩效指标设计6.1.1上下对齐、分层当责6.1.2基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标6.1.3组织绩效指标设计牵引绩效目标达成6.2制定部门绩效指标6.2.1梳理部门职责，确定部门重点工作6.2.2基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标6.3部门主管要为组织绩效负责6.3.1组织绩效不等于部门主管的个人绩效6.3.2部门主管要辅导员工制定个人绩效目标6.3.3将组织绩效与个人绩效捆绑6.4个人绩效要支撑组织目标实现6.4.1让员工充分理解组织绩效目标6.4.2个人绩效目标要体现岗位独特价值6.4.3个人绩效结果要贡献于组织绩效6.5绩效指标应用设计6.5.1绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标6.5.2基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重6.5.3明确绩效指标的计算公式与数据来源6.6绩效目标的反馈与共识6.6.1绩效目标是组织上下认同的6.6.2召开研讨会，充分沟通6.6.3目标通晒，达成共识第7章绩效考核评估7.1正确理解绩效考核7.1.1绩效考核不是“秋后算账”，而是引导员工正确做事7.1.2明确绩效考核中各方的角色关系7.1.3通过绩效考核，持续提升团队绩效7.2绩效评价的公平公正7.2.1以客观事实和数据为依据，最大限度地确保公平公正7.2.2效率优先，兼顾公平7.2.3没有绝对的公平，但是机会是均等的7.3分类分层实施绩效考评7.3.1组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”7.3.2用绝对考核，牵引组织不断改进7.3.3分层分级绩效考核7.4绩效评价的标准7.4.1多打粮食，永无止境7.4.2绩效评价还要关注长期贡献7.5绩效结果正态分布7.5.1绩效结果要有区分7.5.2识别、统计每个员工的绩效结果7.5.3绩效等级划分和比例控制第8章绩效结果应用8.1利用绩效结果进行薪酬调整8.1.1基于绩效等级矩阵确定调薪幅度8.1.2绩效等级不同，调薪幅度不同8.1.3科学设定用于调薪的档差8.2绩效结果直接用于绩效奖金分配8.2.1组织绩效结果影响团队成员绩效比例8.2.2基于组织绩效结果确定奖金包8.2.3个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金8.3绩效结果是员工职位变动的重要参考8.3.1优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任8.3.2对绩效不佳的员工，有针对性地予以调岗或降职8.3.3实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员8.4制订能力开发与培训计划8.4.1绩优员工优先获得人才发展机会8.4.2基于绩效差距，制订员工培训计划8.4.3了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考8.5综合分析绩效结果，改进管理8.5.1开展绩效结果综合分析，找到组织问题8.5.2基于组织问题，及时且有针对性地改进第9章绩效辅导与改善9.1绩效辅导与员工成长9.1.1绩效辅导例行化9.1.2绩效沟通是面向未来的改善9.1.3通过绩效沟通促进员工成长9.2绩效辅导前的准备9.2.1分析员工的类型与绩效表现9.2.2明确绩效辅导的目标9.2.3准备好绩效辅导所需要的材料9.3有针对性地实施绩效辅导9.3.1不同绩效结果的反馈侧重点不同9.3.2根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导9.3.3基于员工发展阶段开展绩效辅导9.4绩差人员的改进计划9.4.1诊断分析绩差原因9.4.2有针对性地制订绩效改进计划9.4.3实施绩效改进计划第10章绩效激励设计10.1用合理的价值分配撬动更大的价值创造10.1.1价值分配要向奋斗者倾斜10.1.2设计合理的薪酬激励制度10.1.3最佳贡献时间段给予最佳回报10.2薪酬包弹性管控机制10.2.1以贡献定薪酬10.2.2薪酬包的弹性管控与调整10.2.3战略补贴不纳入部门成本10.3推行获取分享制，多劳多得10.3.1实施自下而上的获取分享制10.3.2奖金体现绩效与贡献，多劳多得10.3.3“给火车头加满油”，激发员工奋斗热情10.4用合伙人制度绑定奋斗者，共创共享10.4.1形成合伙人制度，稳定骨干团队10.4.2以股权激励捆绑关键人才10.4.3动态化调整优化股权激励制度10.5明确福利的保障意图，控制福利成本10.5.1制定多元化福利保障体系10.5.2福利制度不能导向“太平主义”10.5.3福利保障要向艰苦地区倾斜
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