人人账本：量化员工个人价值的绩效与薪酬设计方案

作者: 周锋，唐芬

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已完结现代当代当代文学

目录 (158章)

倒序

正文

第1章　流程创造价值 1.1　价值链与商业模式 1.1.1　明确企业在行业价值链中的位置 1.1.2　定位企业的商业模式 1.1.3　商业模式与价值创造 1.2　价值创造活动分析 1.2.1　开展价值创造活动分析 1.2.2　区分价值创造活动的类型 1.2.3　确定企业的关键活动 1.3　关键任务与流程 1.3.1　理解企业的业务战略 1.3.2　识别并输出关键任务 1.3.3　用合理的流程支撑关键任务的完成 1.4　流程决定组织 1.4.1　流程与组织的关系 1.4.2　分析组织结构和流程的匹配性 1.4.3　基于业务流程设计组织结构 1.5　高效协同的项目化运作 1.5.1　建立灵活适配的项目型组织 1.5.2　科学划分项目中的权责利 1.5.3　做好项目型组织的绩效管理第2章　搭建经营模型 2.1　经营预决算管理 2.1.1　经营预算的内涵 2.1.2　经营预算的编制与执行 2.1.3　经营决算要及时到位 2.2　套算薪酬包及奖金包 2.2.1　做好薪酬预算管理 2.2.2　薪酬包的结构与弹性管控 2.2.3　奖金包的核算与调整 2.3　按流程价值构建经营模型 2.3.1　细分企业经营收入构成 2.3.2　明确经营责任人与分配比 2.3.3　建立基于成本与收益的经营模型 2.4　明确岗位责任与分配比 2.4.1　开展工作分析，明确岗位责任 2.4.2　形成岗位职责，输出岗位说明书 2.4.3　基于岗位责任确定内部分配比 2.5　经营模型的实践应用 2.5.1　业务部门的经营模型说明 2.5.2　综合部门的经营模型说明第3章　构建人人账本 3.1　人人账本的内涵 3.1.1　人人账本的概念 3.1.2　量化个人价值，实现合理分配 3.1.3　人人账本搭建的底层逻辑 3.2　人人账本的基础支撑 3.2.1　合理的组织架构 3.2.2　良好的财务支持 3.2.3　健全的绩效管理体系 3.3　人人账本的搭建 3.3.1　明确人人账本中“钱”的来源 3.3.2　确定人人账本的激励对象 3.3.3　设定人人账本的分配比例和方式 3.4　人人账本的数字化 3.4.1　将账本数字化，提升组织效率 3.4.2　建立人人账本系统 3.5　人人账本的实践应用 3.5.1　购物商城的人人账本 3.5.2　地产公司的人人账本 3.5.3　集团总部的人人账本第4章　组织绩效解码 4.1　绩效的三层融合 4.1.1　组织绩效不是个人绩效的简单加总 4.1.2　个人绩效是为组织绩效实现服务的 4.1.3　流程绩效是组织绩效和个人绩效的桥梁 4.2　组织绩效指标设计 4.2.1　上下对齐，层层支撑到位 4.2.2　部门绩效指标要“拧麻花”，形成合力 4.2.3　组织绩效指标有挑战性且可达成 4.3　部门绩效指标制定 4.3.1　厘清部门的职责，确定部门重点工作 4.3.2　基于部门责任分解矩阵，分解组织目标 4.3.3　形成部门KPI，输出部门绩效考核表 4.4　导出个人绩效目标 4.4.1　员工要充分理解组织绩效目标 4.4.2　部门主管要辅助员工制定个人绩效目标 4.4.3　基于岗位价值定位，设计个人绩效目标 4.5　绩效考核与强制分布 4.5.1　绩效评价应以价值创造为准 4.5.2　差异化评价不同层级的员工 4.5.3　绩效结果等级划分及强制分布第5章　关联个人绩效 5.1　激励要融合个人绩效，拉开差距 5.1.1　在激励分配上要打破平衡 5.1.2　挂钩个人绩效，实现差异化激励 5.1.3　给火车头加满油，拉开收入差距 5.2　利用绩效结果进行绩效奖金分配 5.2.1　组织绩效结果影响部门奖金包 5.2.2　组织绩效结果影响团队成员的绩效等级分布比例 5.2.3　个人绩效结果影响员工绩效奖金 5.3　绩效调薪，让绩优员工实现增值 5.3.1　绩效等级不同，调薪幅度不同 5.3.2　让绩优员工实现小步快跑式增值 5.3.3　对绩效表现差的员工降薪降级 5.4　绩效结果与培训管理的融合应用 5.4.1　绩效结果诊断，提取绩效低下因子 5.4.2　基于绩效低下因子，制订培训计划 5.4.3　培训计划实施与效果评估 5.5　将绩效考核结果用于职位变动 5.5.1　对于绩效优秀的员工，优先提拔 5.5.2　对于绩效表现不佳的员工，要调岗或降职 5.5.3　采用末位淘汰制，激活沉淀层第6章　融合长期激励 6.1　长短结合，激发员工的动力 6.1.1　融合长期激励，提升人才吸引力 6.1.2　将长期激励保持在适当水平上 6.2　人人账本与合伙人计划 6.2.1　形成合伙人计划，共创共享 6.2.2　合伙人的选择与调整 6.2.3　人人账本与合伙人计划的融合应用 6.3　人人账本与员工持股计划 6.3.1　实施员工持股计划，形成利益共同体 6.3.2　员工持股计划的设计步骤 6.3.3　人人账本与员工持股计划的融合应用 6.4　人人账本与股票期权计划 6.4.1　以股票期权计划绑定核心员工 6.4.2　股票期权计划的方案设计 6.4.3　人人账本与股票期权计划的融合应用 6.5　人人账本与利润分红计划 6.5.1　员工激励的利器：利润分红计划 6.5.2　利润分红计划的设计步骤 6.5.3　人人账本与利润分红计划的融合应用第7章　适配管理方法 7.1　建立流程规范与工作标准 7.1.1　建立完善的工作流程与工作标准 7.1.2　厘清流程间的关联性 7.1.3　细化流程运作标准要求 7.2　开展教练式辅导，激发员工的潜能 7.2.1　管理者对员工绩效的影响 7.2.2　直接主管要负起教练的责任 7.2.3　教练式辅导激发员工潜能 7.3　写好工作日志，让绩效管理更高效 7.3.1　绩效管理的高效工具：工作日志法 7.3.2　通过工作日志，及时了解员工的工作情况 7.3.3　围绕个人绩效目标，撰写工作日志 7.4　运用OKR工作法，做好绩效过程管理 7.4.1　OKR是目标管理工具，更是沟通工具 7.4.2　OKR与KPI融合应用 7.4.3　定期追踪与复盘，让员工聚焦目标达成 7.5　通过“数据监控”，分析经营异常 7.5.1　把“死”数据做“活”7.5.2　发现问题，及时解决第8章　持续激活组织 8.1　突破成长规律 8.1.1　企业成长生命周期 8.1.2　突破成长规律，实现再成长 8.2　简化管理层级 8.2.1　减少不必要的管理层级 8.2.2　识别并改进流程中的不足 8.3　做好减员增效管理 8.3.1　持续提升人均回报率 8.3.2　岗位集约，提升人效 8.3.3　建立人力数量和成本模型 8.4　朝着熵减的方向发展 8.4.1　企业会逐步走向熵增 8.4.2　流程优化，持续对抗熵增 8.4.3　人才能力持续升级，适配组织发展

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