唤醒你的领导力:打造高绩效团队的秘密
作者: 潘鹏 著101.73万字99人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (364章)
倒序
正文
001 大势观澜——领导,不是管理(1)002 大势观澜——领导,不是管理(2)003 大势观澜——领导,不是管理(3)004 大势观澜——领导,不是管理(4)005 大势观澜——领导,不是管理(5)006 大势观澜——领导,不是管理(6)007 大势观澜——领导,不是管理(7)008 .1 领导、领导者与领导力(1)009 .1 领导、领导者与领导力(2)010 .1 领导、领导者与领导力(3)011 .1 领导、领导者与领导力(4)012 .1 领导、领导者与领导力(5)013 .1 领导、领导者与领导力(6)014 .1 领导、领导者与领导力(7)015 领导VS管理(1)016 领导VS管理(2)017 领导VS管理(3)018 领导VS管理(4)019 领导VS管理(5)020 领导VS管理(6)021 领导VS管理(7)022 何为“领导者”(1)023 何为“领导者”(2)024 何为“领导者”(3)025 何为“领导者”(4)026 何为“领导者”(5)027 何为“领导者”(6)028 卓越领导力的养成(1)029 卓越领导力的养成(2)030 卓越领导力的养成(3)031 卓越领导力的养成(4)032 卓越领导力的养成(5)033 增强领导力的动力和阻力(1)034 增强领导力的动力和阻力(2)035 增强领导力的动力和阻力(3)036 增强领导力的动力和阻力(4)037 增强领导力的动力和阻力(5)038 .2 把组织带到自己的能力都无法企及的彼岸(1)039 .2 把组织带到自己的能力都无法企及的彼岸(2)040 .2 把组织带到自己的能力都无法企及的彼岸(3)041 .2 把组织带到自己的能力都无法企及的彼岸(4)042 .2 把组织带到自己的能力都无法企及的彼岸(5)043 你是“领头羊”,还是“牧羊人”(1)044 你是“领头羊”,还是“牧羊人”(2)045 你是“领头羊”,还是“牧羊人”(3)046 你是“领头羊”,还是“牧羊人”(4)047 你是“领头羊”,还是“牧羊人”(5)048 领导者不必是“专家”,而应是“整合大师”(1)049 领导者不必是“专家”,而应是“整合大师”(2)050 领导者不必是“专家”,而应是“整合大师”(3)051 领导者不必是“专家”,而应是“整合大师”(4)052 人们心中的理想领导者应具有的品质(1)053 人们心中的理想领导者应具有的品质(2)054 人们心中的理想领导者应具有的品质(3)055 德才兼备,以德为先056 伟大的领导者:沙克尔顿的故事057 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(1)058 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(2)059 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(3)060 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(4)061 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(5)062 慧眼冰鉴——领导者的察人驭人之道(6)063 .1 领导者的必修课:知人善任(1)064 .1 领导者的必修课:知人善任(2)065 .1 领导者的必修课:知人善任(3)066 .1 领导者的必修课:知人善任(4)067 .1 领导者的必修课:知人善任(5)068 .1 领导者的必修课:知人善任(6)069 你会正确地“识人”吗(1)070 你会正确地“识人”吗(2)071 你会正确地“识人”吗(3)072 你会正确地“识人”吗(4)073 你会正确地“识人”吗(5)074 你会正确地“识人”吗(6)075 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(1)076 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(2)077 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(3)078 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(4)079 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(5)080 不仅要“成功”,更要“有效的成功”(6)081 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(1)082 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(2)083 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(3)084 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(4)085 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(5)086 衡量员工工作绩效的两把“标尺”(6)087 .2 如何评价员工的工作执行度(1)088 .2 如何评价员工的工作执行度(2)089 .2 如何评价员工的工作执行度(3)090 .2 如何评价员工的工作执行度(4)091 .2 如何评价员工的工作执行度(5)092 .2 如何评价员工的工作执行度(6)093 对能力的错误判断(1)094 对能力的错误判断(2)095 对能力的错误判断(3)096 对能力的错误判断(4)097 对能力的错误判断(5)098 对能力的错误判断(6)099 界定能力的标准——“干什么”(1)100 界定能力的标准——“干什么”(2)101 界定能力的标准——“干什么”(3)102 界定能力的标准——“干什么”(4)103 界定能力的标准——“干什么”(5)104 关于能力的3个指标(1)105 关于能力的3个指标(2)106 关于能力的3个指标(3)107 关于能力的3个指标(4)108 关于能力的3个指标(5)109 判断技能的六要素(1)110 判断技能的六要素(2)111 判断技能的六要素(3)112 判断技能的六要素(4)113 警戒线:不要误把高意愿当作高能力(1)114 警戒线:不要误把高意愿当作高能力(2)115 警戒线:不要误把高意愿当作高能力(3)116 如何评估执行者的意愿(1)117 如何评估执行者的意愿(2)118 如何评估执行者的意愿(3)119 .3 工作执行度的分类及运用(1)120 .3 工作执行度的分类及运用(2)121 对工作执行度进行有效分类(1)122 对工作执行度进行有效分类(2)123 评估执行度的步骤(1)124 评估执行度的步骤(2)125 练习:判断《亮剑》中迫击炮手的执行度126 判断执行度的“三个一”原则127 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(1)128 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(2)129 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(3)130 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(4)131 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(5)132 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(6)133 因变而变——打开领导艺术的奥妙天窗(7)134 .1 领导者的行为(1)135 .1 领导者的行为(2)136 .1 领导者的行为(3)137 .1 领导者的行为(4)138 .1 领导者的行为(5)139 .1 领导者的行为(6)140 .1 领导者的行为(7)141 以事务为导向的“指示行为”(1)142 以事务为导向的“指示行为”(2)143 以事务为导向的“指示行为”(3)144 以事务为导向的“指示行为”(4)145 以事务为导向的“指示行为”(5)146 以事务为导向的“指示行为”(6)147 以事务为导向的“指示行为”(7)148 以人为导向的“关系行为”(1)149 以人为导向的“关系行为”(2)150 以人为导向的“关系行为”(3)151 以人为导向的“关系行为”(4)152 以人为导向的“关系行为”(5)153 以人为导向的“关系行为”(6)154 以人为导向的“关系行为”(7)155 .2 领导者的风格(1)156 .2 领导者的风格(2)157 .2 领导者的风格(3)158 .2 领导者的风格(4)159 .2 领导者的风格(5)160 .2 领导者的风格(6)161 .2 领导者的风格(7)162 你属于哪种风格(1)163 你属于哪种风格(2)164 你属于哪种风格(3)165 你属于哪种风格(4)166 你属于哪种风格(5)167 你属于哪种风格(6)168 你属于哪种风格(7)169 领导风格剖析1:告知式(1)170 领导风格剖析1:告知式(2)171 领导风格剖析1:告知式(3)172 领导风格剖析1:告知式(4)173 领导风格剖析1:告知式(5)174 领导风格剖析1:告知式(6)175 领导风格剖析1:告知式(7)176 领导风格剖析2:推销式(1)177 领导风格剖析2:推销式(2)178 领导风格剖析2:推销式(3)179 领导风格剖析2:推销式(4)180 领导风格剖析2:推销式(5)181 领导风格剖析2:推销式(6)182 领导风格剖析3:参与式(1)183 领导风格剖析3:参与式(2)184 领导风格剖析3:参与式(3)185 领导风格剖析3:参与式(4)186 领导风格剖析3:参与式(5)187 领导风格剖析3:参与式(6)188 领导风格剖析4:授权式(1)189 领导风格剖析4:授权式(2)190 领导风格剖析4:授权式(3)191 领导风格剖析4:授权式(4)192 领导风格剖析4:授权式(5)193 领导风格剖析4:授权式(6)194 .3 因人而异的适配领导风格(1)195 .3 因人而异的适配领导风格(2)196 .3 因人而异的适配领导风格(3)197 .3 因人而异的适配领导风格(4)198 低能力、低意愿的告知式(1)199 低能力、低意愿的告知式(2)200 低能力、低意愿的告知式(3)201 低能力、高意愿的推销式(1)202 低能力、高意愿的推销式(2)203 低能力、高意愿的推销式(3)204 高能力、低意愿的参与式(1)205 高能力、低意愿的参与式(2)206 高能力、低意愿的参与式(3)207 高能力、高意愿的授权式(1)208 高能力、高意愿的授权式(2)209 高能力、高意愿的授权式(3)210 .4 如何实施正确的领导211 正确实施领导的3个步骤212 实施正面约束:正面约束的6个要素213 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(1)214 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(2)215 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(3)216 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(4)217 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(5)218 横向制胜——驾驭好你的权力与影响力(6)219 .1 领导者对权力的认知(1)220 .1 领导者对权力的认知(2)221 .1 领导者对权力的认知(3)222 .1 领导者对权力的认知(4)223 .1 领导者对权力的认知(5)224 .1 领导者对权力的认知(6)225 领导者的“权”与“力”(1)226 领导者的“权”与“力”(2)227 领导者的“权”与“力”(3)228 领导者的“权”与“力”(4)229 领导者的“权”与“力”(5)230 领导者的“权”与“力”(6)231 立威造势的7个秘诀(1)232 立威造势的7个秘诀(2)233 立威造势的7个秘诀(3)234 立威造势的7个秘诀(4)235 立威造势的7个秘诀(5)236 .2 塑造你的影响力(1)237 .2 塑造你的影响力(2)238 .2 塑造你的影响力(3)239 .2 塑造你的影响力(4)240 .2 塑造你的影响力(5)241 领导者影响力的7个类型(1)242 领导者影响力的7个类型(2)243 领导者影响力的7个类型(3)244 领导者影响力的7个类型(4)245 领导者影响力的7个类型(5)246 员工执行度和影响力的匹配(1)247 员工执行度和影响力的匹配(2)248 员工执行度和影响力的匹配(3)249 发挥领导者的激励影响力(1)250 发挥领导者的激励影响力(2)251 发挥领导者的激励影响力(3)252 建立360°的影响力(1)253 建立360°的影响力(2)254 看《寒战》解读职场影响力255 职场中的7种影响策略256 无为而治——领导者如何构建组织系统(1)257 无为而治——领导者如何构建组织系统(2)258 无为而治——领导者如何构建组织系统(3)259 无为而治——领导者如何构建组织系统(4)260 .1 构建组织优势而非人才优势(1)261 .1 构建组织优势而非人才优势(2)262 .1 构建组织优势而非人才优势(3)263 .1 构建组织优势而非人才优势(4)264 最宝贵的是人才吗(1)265 最宝贵的是人才吗(2)266 最宝贵的是人才吗(3)267 最宝贵的是人才吗(4)268 .2 系统的作用和现实中的应用(1)269 .2 系统的作用和现实中的应用(2)270 .2 系统的作用和现实中的应用(3)271 .2 系统的作用和现实中的应用(4)272 什么是系统(1)273 什么是系统(2)274 什么是系统(3)275 什么是系统(4)276 “毛刺事件”刺出的系统思维(1)277 “毛刺事件”刺出的系统思维(2)278 “毛刺事件”刺出的系统思维(3)279 .3 系统领导力的三级建构(1)280 .3 系统领导力的三级建构(2)281 .3 系统领导力的三级建构(3)282 系统领导力构建第一级:要素(1)283 系统领导力构建第一级:要素(2)284 系统领导力构建第一级:要素(3)285 系统领导力构建第二级:联系(1)286 系统领导力构建第二级:联系(2)287 系统领导力构建第三级:结构288 .4 构建组织系统的落地策略289 如何建立组织系统290 用愿景鼓舞力量(1)291 用愿景鼓舞力量(2)292 用愿景鼓舞力量(3)293 用愿景鼓舞力量(4)294 用愿景鼓舞力量(5)295 用愿景鼓舞力量(6)296 .1 领导者的信念必须“具体化”(1)297 .1 领导者的信念必须“具体化”(2)298 .1 领导者的信念必须“具体化”(3)299 .1 领导者的信念必须“具体化”(4)300 .1 领导者的信念必须“具体化”(5)301 .1 领导者的信念必须“具体化”(6)302 领导者是自己信念的代言人(1)303 领导者是自己信念的代言人(2)304 领导者是自己信念的代言人(3)305 领导者是自己信念的代言人(4)306 领导者是自己信念的代言人(5)307 领导者是自己信念的代言人(6)308 领导者要有自己独特的呼声(1)309 领导者要有自己独特的呼声(2)310 领导者要有自己独特的呼声(3)311 领导者要有自己独特的呼声(4)312 领导者要有自己独特的呼声(5)313 领导者要有自己独特的呼声(6)314 领导者的心声与信念留言(1)315 领导者的心声与信念留言(2)316 领导者的心声与信念留言(3)317 领导者的心声与信念留言(4)318 领导者的心声与信念留言(5)319 领导者的心声与信念留言(6)320 .2 如何使人践行你的价值观(1)321 .2 如何使人践行你的价值观(2)322 .2 如何使人践行你的价值观(3)323 .2 如何使人践行你的价值观(4)324 .2 如何使人践行你的价值观(5)325 用“日程表”说话——下属在观察你的“日程表”(1)326 用“日程表”说话——下属在观察你的“日程表”(2)327 用“日程表”说话——下属在观察你的“日程表”(3)328 用“日程表”说话——下属在观察你的“日程表”(4)329 用“日程表”说话——下属在观察你的“日程表”(5)330 抓住关键时刻,制造关键事件(1)331 抓住关键时刻,制造关键事件(2)332 抓住关键时刻,制造关键事件(3)333 抓住关键时刻,制造关键事件(4)334 抓住关键时刻,制造关键事件(5)335 用故事替代说教(1)336 用故事替代说教(2)337 用故事替代说教(3)338 用故事替代说教(4)339 用故事替代说教(5)340 说出来就有力量(1)341 说出来就有力量(2)342 说出来就有力量(3)343 说出来就有力量(4)344 能考核的才能被重视(1)345 能考核的才能被重视(2)346 能考核的才能被重视(3)347 能考核的才能被重视(4)348 用奖惩捍卫你的价值观(1)349 用奖惩捍卫你的价值观(2)350 用奖惩捍卫你的价值观(3)351 用奖惩捍卫你的价值观(4)352 .3 用愿景鼓舞力量(1)353 .3 用愿景鼓舞力量(2)354 .3 用愿景鼓舞力量(3)355 领导者就是希望的经营者(1)356 领导者就是希望的经营者(2)357 领导者就是希望的经营者(3)358 共同愿景的五大特质(1)359 共同愿景的五大特质(2)360 共同愿景的五大特质(3)361 用愿景激励人心的4步流程(1)362 用愿景激励人心的4步流程(2)363 构建“愿景”领导模式364 参考文献
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