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HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑

HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑

作者: 张正堂

16.89万18人 正在读

已完结现代当代当代文学
作品简介

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍,本书在展现企业案例故事的同时,更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等,以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式,并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。 通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式,本书深度诠释了HR三支柱转型,帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型,并为其提供实践指导。

目录 (118章)
倒序
正文
001 人力资源管理的变革002 .1.1 HRM到底做什么003 .1.2 谁来做HRM004 .1.3 重新定位人力资源部门:三支柱架构005 ●名企实践● DHL公司的人力资源转型背景006 ●名企实践● 宝钢集团的HR三支柱转型背景007 .2 三支柱转型下的人力资源管理008 .2.1 HR三支柱:HRBP、HRCOE和HRSSC009 ●名企实践● 腾讯公司HR三支柱的转型010 .2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作011 ●名企实践● 腾讯公司HR三支柱之间的关系012 .2.3 三支柱转型下的HR组织架构013 ●名企实践● 华为公司HR三支柱的架构014 ●名企实践● 博世中国HR三支柱的架构015 .2.4 三支柱转型的价值016 ●名企实践● 宝钢集团HR三支柱转型与价值017 .3 人力资源管理的第四次转型018 .3.2 人力资源管理职能的再演进:四角色模型019 ●名企实践● 惠普公司应用四角色模型020 HRBP的角色定位与实现021 .1.2 HRBP的角色和职责022 ●名企实践● 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位023 ●名企实践● ABB公司的HRBP角色024 .1.3 HRBP的不同类型025 ●名企实践● 典型的文化型HRBP:阿里巴巴政委的角色026 .2 HRBP角色实现的三步曲027 .2.1 明确HRBP面临的业务需求(1)028 .2.1 明确HRBP面临的业务需求(2)029 .2.1 明确HRBP面临的业务需求(3)030 ●名企实践● 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档031 .2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案(1)032 .2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案(2)033 .2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案(3)034 .2.3 开展沟通、合作,赢得信任和支持(1)035 .2.3 开展沟通、合作,赢得信任和支持(2)036 ●名企实践● 华为公司HRBP的关键业务活动037 .2.4 HRBP角色的实现流程038 管理HRBP的关键要素与实践039 .1 HRBP的知识能力要求040 .1.1 HRBP的知识041 .1.2 HRBP的能力042 ●名企实践● 华为公司HRBP的能力要求043 ●名企实践● 联想集团HRBP的角色与能力要求044 ●名企实践● IBM公司的HRBP胜任力045 ●名企实践● 阿里巴巴政委的能力要求046 ●名企实践● 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力047 ●名企实践● INTEL公司HRBP的胜任力要求048 ●名企实践● 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件049 .2 HRBP的配置与汇报关系050 .2.1 HRBP的架构设置051 ●名企实践● 辉瑞中国的HRBP团队组织架构052 ●名企实践● 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色053 .2.2 HRBP的规模054 .2.3 HRBP的来源055 .2.4 HRBP的汇报隶属关系:向谁汇报056 ●名企实践● 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系057 .3 HRBP的培养方式与实践058 .3.2 HRBP培养的企业实践做法059 ●名企实践● 阿里巴巴政委的培养060 ●名企实践● 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案061 ●名企实践● 博世的HRBP能力要求和培养062 ●名企实践● 舍弗勒的HRBP能力要求与培养063 .4 HRBP的考核064 ●名企实践● 百思买集团对HRBP的考核065 HRSSC的构建与运作066 .1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位067 .1.2 HRSSC的功能定位与类型068 .1.3 HRSSC的价值069 .2 构建HRSSC的三大基础070 .2.1 有足够数量的组织形成规模效应071 .2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景072 ●名企实践● 飞利浦HRSSC的背景与内容073 ●名企实践● 施耐德HRSSC转型的背景074 .2.3 IT的支持075 .3 共享内容设计076 .3.1 服务范围的确定标准和地域分级077 ●名企实践● 华为公司HRSSC的服务范围078 .3.2 共享服务交付的分层服务079 ●名企实践● 美的集团HRSSC的服务内容080 .3.3 HR服务流程的再设计081 .4 HRSSC组织设计082 .4.1 HRSSC的布局与选址083 ●名企实践● 中兴通讯HRSSC的布局与架构084 .4.2 HRSSC的内部结构085 ●名企实践● 施耐德电气公司HRSSC的组织架构086 ●名企实践● 腾讯公司HRSDC的组织架构087 ●名企实践● 法国液化空气集团HRSSC的组织架构088 .5 HRSSC的人员配置、培训与考核089 .5.1 HRSSC内部的人员构成090 .5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求091 ●名企实践● 博世(中国)HRSSC团队的职责与能力要求092 .5.3 HRSSC人员的上岗培训093 .5.4 HRSSC的考核094 ●名企实践● 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标095 HRCOE的运作096 .1 HRCOE的角色职能与实现097 .1.2 如何发挥HRCOE专家作用098 .2 HRCOE的能力要求和提升计划099 .2.1 HRCOE的能力要求100 .2.2 谁适合做COE101 .2.3 HRCOE能力提升计划102 .3 HRCOE的配置与考核103 ●名企实践● 阿里巴巴的HRCOE组织架构104 ●名企实践● 腾讯公司的HRCOE组织架构105 .3.2 对HRCOE的考核106 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战107 .1 转型的渐进性:转型不一定就真的转为三支柱架构108 ●名企实践● 当当网的过渡性三支柱转型109 ●名企实践● ABB公司共享服务中心(HRC)110 .1.2 根据企业规模差异,制订切实可行的转型推进计划111 .2 三支柱转型面临的挑战112 .2.2 如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题113 .2.3 如何实现三支柱之间的有效分工与配合114 ●名企实践● 华为公司HR三支柱协同模式115 .2.4 如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障116 参考文献(1)117 参考文献(2)118 参考文献(3)
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