第二十七节 动态定薪：根据实际情况进行动态调整

如果一个营销人员没有精准挖掘到客户的需求，没有了解客户的购买意愿，或者没有建立起客户对个人或品牌的信任，对所推广的产品或者服务没有深刻的了解，客户询问价格时，营销人员直接回答，那么很多时候成交流程就到此终止了，客户一般难以和我们成交。

薪酬谈判如同营销过程中的价格谈判。很多没有面试经验的招聘人员在对求职者的个人经历、经验、技能等基本信息做完考查，进入薪酬谈判环节时，都喜欢问求职者一句话：“您期望的薪酬待遇是多少？”

这句话只要说出来，往往就会改变薪酬谈判的轨迹，让招聘人员面临不利形势。如果求职者的期望值超出企业的薪酬范围，招聘人员无论如何应对都将陷入被动的局面，甚至陷入僵局；如果他的期望值没有超越企业的薪酬范围，只要招聘人员对其需求予以肯定，告诉他“没问题，您的薪酬要求我们可以满足”，求职者就会立即开始在心里嘀咕，觉得薪酬要少了，进而出现反悔的情况。

为了防止求职者“悔单”，招聘人员在进行薪酬谈判前要做好三项准备工作：

1.在正式进行薪酬谈判前，招聘人员要带领求职者按照事先设计的参观路线进行参观考察。通过参观考察，求职者会一步步地验证该企业符合他的选择标准、求职理念和需求。这是至关重要的一步。

2.在薪酬谈判之前，招聘人员必须根据企业的薪酬体系、薪酬制度，结合求职者的基本情况，预估出企业能够为他提供的薪酬标准。

3.准备好相应的文件，如《岗位说明书》、《岗位绩效考核制度》、《岗位薪酬制度》、《公司培训规划》等。如果上述文件不齐全，在面试前，人力资源部门一定要做好相应补充，尽可能保证这些文件齐全。

这三项准备工作，其中第一项和第三项比较容易做，第二项准备工作需要一定的方法与步骤。以管理部门某岗位为例，具体预估的步骤为：

第一步，对求职者的简历赋分和面试评价结果进行加权处理。假定招聘人员已经对简历进行了筛选、赋分，通过面试已经对求职者的专业知识、技能有了充分的评价，接下来要把简历赋分和面试评价结果进行加权处理，比如简历赋分按30权重、面试评价按70权重处理，得出最终评定分数，即：

求职者的最终得分=简历赋分×30+面试评价×70

第二步，对求职者的最终得分进行等级划分。根据求职者的最终得分，划分出A、B、C、D与淘汰五个等级。

第三步，对岗位薪酬进行等级划分。假如该岗位的薪酬范围是3500～5000元，则可以划分为A、B、C、D四个等级。

第四步，根据等级预估薪酬范围。将求职者的最终得分等级和岗位薪酬等级进行匹配，就可以预估出求职者的薪酬范围。

上述案例中描述的薪酬预估方法，我们在实际工作中要根据具体情况灵活应用。

首先，我们需要提前对所有岗位的薪酬范围进行等级划分，这样才可以在薪酬谈判中对求职者的薪酬范围进行预估。

其次，上述案例适用于工作业绩无法直接量化的管理部门人员的薪酬预估，对于业绩可以直接量化的岗位，则需增加相应的评价维度。比如，在对营销岗位做薪酬预估时，要综合求职者的简历分数、所销售的产品在某区域的市场成熟度、入职后销售业绩的自我预估、管理幅度等维度进行综合评估。这是因为销售岗位的应聘人员入职后开展工作，其所在目标市场的成熟度不同，工作难度就不同；自我预估能完成的销售任务不同，个人的付出不同；团队管理幅度大小不同，工作难度也不同……这些都是薪酬预估时必须参考的因素。