集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功

作者: 杨涛

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已完结现代当代当代文学

作品简介

世界看起来挺热闹，但能够持续让人取得成功的常识其实并不多。IPD 是华为从游击队走向正规军、从一个名不见经传的民营企业成为世界级领先企业最关键的开始，是华为从偶然成功走向必然成功的关键，也是华为能够持续取得成功的常识之一。商场如战场。《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》深入揭示了华为通过实践IPD 构建了强大的产品竞争力和取得了巨大的商业成功，以及在竞争激烈和变化无常的市场中不但活着而且有质量地活着的背后逻辑（也是经营和管理的常识）：IPD 面向产品经营的商业本质、理念、组织、流程和方法，以及企业与客户双赢的方法。（1）如何构建产品竞争力？（2）如何实现客户价值和产品商业成功？《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》解答了很多企业普遍关心但实践中又不得其要领的困惑：IPD 的本质是什么？为什么IPD 能够帮助企业取得商业成功？IPD 是怎样帮助企业构建产品竞争力和取得商业成功的？为什么很多企业实施IPD 的效果不佳？《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》献给那些在提升产品研发竞争力、追求实现

目录 (174章)

倒序

正文

1.1　华为当年面临的行业环境 1.2　华为为什么选择了IBM 1.3　著名的IBM美式诊断：华为当时的产品研发情况 1.4.1　IPD变革对任正非的影响 1.4.2　IPD变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化 1.4.3　小结：IPD给华为产品研发体系带来的重大变化 2.1　共性问题 2.2　产品研发模式的演变 3.1　IPD的起源和发展 3.2　假如你准备开一家包子铺 3.3　正确理解IPD的商业逻辑 3.4.1　八大核心理念 3.4.2　三大管理实践 3.5　对IPD的理解常见的几大误区 3.6　小结：IPD是一场全公司的变革第4章　IPD的实现框架模块概述 5.1　什么是产品包 5.2　产品包是怎样形成的 6.1.1　大部分企业的产品立项报告 6.1.2　产品立项问题分析 6.2.1　立项过程中产生了产品包 6.2.2　产品包诞生时就应构建其竞争力 6.3.1　深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力 6.3.2　产品规划能力不足的后果 6.3.3　很多企业缺乏“营”的能力 6.4.1　价值转移趋势和3种应对方式 6.4.2　理解市场 6.4.3　市场细分 6.4.4　投资组合分析 6.5.1　华为的业务发展 6.5.2　IBM的转型 6.5.3　我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会 6.6.1　深刻理解产品立项报告 6.6.2　产品规划和产品立项的关系 6.6.3　Charter的核心内容 6.6.4　设计盈利模式 6.6.5　CDP：Charter开发流程 6.6.6　产品包需求 6.6.7　如何才能开发出高质量的Charter 6.6.8　产品立项总结 6.7　产品立项决策评审：产品开发是投资行为 6.8.1　苹果的盈利模式 6.8.2　对华为造车的分析 6.9.1　什么样的产品才真正具有竞争力 6.9.2　控制点：产品竞争力的“护城河”6.9.3　经典案例分析：苹果和华为产品的控制点 6.9.4　设计出卓越的产品的关键理念 6.10.1　产品的重要概念：基线版本（产品族、V版本和R版本）6.10.2　项目型企业和产品型企业 6.11.1　市场洞察和产品规划的“打群架”6.11.2　Charter开发的“打群架”6.11.3　Charter商业决策评审的“打群架”7.1　大部分企业在客户需求理解方面存在的问题 7.2　需求认知的4种境界 7.3　认识需求的内涵和外延 7.4.1　需求管理流程 7.4.2　需求属性的变化 7.4.3　需求管理组织 7.5　需求管理和分析的重要价值 7.6.1　正确性 7.6.2　有价值 7.6.3　完备性 7.6.4　通用性 7.7.1　Step1：确定客户群体 7.7.2　Step2：获取诉求和问题 7.7.3　Step3：场景分析 7.7.4　Step4：干系人识别 7.7.5　Step5：深刻理解客户及干系人的价值 7.7.6　Step6：提炼价值需求 7.7.7　Step7：设计解决方案 7.8.1　SMART原则 7.8.2　RCA方法 7.8.3　$APPEALS模型 7.8.4　Kano模型 7.8.5　UseCase分析 8.1.1　老板很累 8.1.2　发令枪打响后大家就各奔东西 8.1.3　好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好 8.2　对出现上述问题的原因进行深度分析 8.3.1　以前研发部门的运作模式 8.3.2　产品区别于项目的特点 8.3.3　什么是兜底：理解IPD的另一关键 8.3.4　产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队 8.3.5　怎样理解团队是重量级的、跨部门的 8.3.6　从军队的战区理解重量级团队产品线组织 8.3.7　再度领会IPD的核心理念之一：能力要建立在组织上 8.3.8　为什么很多企业的产品线组织运作不畅 8.3.9　产品线组织体现了IPD关于产品开发是投资行为的最佳应用 8.3.10　产品线组织的运作机制 8.4　实施IPD的4个典型阶段 9.1.1　流程的本质 9.1.2　流程对企业管理和经营的价值 9.1.3　高效的流程的特点 9.2.1　产品开发流程概述 9.2.2　如何理解IPD的产品开发流程是结构化的 9.3.1　商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念 9.3.2　技术线：产品质量的保障 9.3.3　协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战 9.4.1　概念阶段流程描述 9.4.2　计划阶段流程描述 9.4.3　开发阶段流程描述 9.4.4　验证阶段流程描述 9.4.5　发布阶段流程描述 9.4.6　产品一上市就能上量 9.4.7　产品全生命周期管理阶段流程描述 9.4.8　产品全生命周期管理是产品包变现的持续经营 9.5.1　理解产品包业务计划——作战方案 9.5.2　各DCP评审的主要内容及关注点 9.6.1　很多企业技术评审存在的问题 9.6.2　各技术评审点阶段的评审关注点 9.6.3　评审要素 9.6.4　技术评审的基本流程 9.6.5　各角色在技术评审过程中的职责说明 9.6.6　技术评审报告模板说明 9.6.7　技术评审的闭环，确保评审效果 9.6.8　技术评审的裁剪 9.6.9　评审专家团队的持续建设 9.7.1　了解敏捷的应用场景和含义 9.7.2　IPD与敏捷的互相融合 10.1　如何评估研发效率 10.2　产品的竞争力是设计出来的：架构与设计 10.3.1　业务分层的概念 10.3.2　业务分层的价值 10.4　构建和管理产品开发过程基线 10.5　技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发 10.6.1　研发与测试的协同 10.6.2　研发与制造的协同 10.7　技术评审 10.8　IT工具支撑 11.1.1　当年IBM对华为产品开发项目失败原因的分析 11.1.2　关键产品研发工程能力 11.1.3　系统工程能力 11.2.1　研发管理体系 11.2.2　培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航 12.1.1　质量要满足客户的要求 12.1.2　质量问题在于预防 12.1.3　零缺陷 12.1.4　产品质量差的代价是金钱 12.1.5　复盘与持续改进 12.1.6　质量是产品的结果属性 12.2　产品质量的第一责任人 12.3　提升产品研发质量的关键活动 13.1　考核的原则 13.2　考核示例 14.1　企业的目标是获得经营的结果 14.2　从客户中来、到客户中去的商业闭环 15.1　企业的经营健康度指标 15.2　企业的市场竞争力和经营管理的中长期目标 15.3.1　素质维度 15.3.2　能力维度 16.1　企业责任中心的划分 16.2.1　职能型组织 16.2.2　事业部制组织 16.2.3　阿米巴组织 16.3　华为为什么没有采用事业部制 16.4　对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区 16.5　“拧麻花”：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食”17.1.1　目标 17.1.2　机会 17.1.3　策略和关键任务 17.1.4　预算（资源及人力投入）17.1.5　行动计划 17.1.6　差距分析 17.1.7　策略、计划调整 17.2　业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及模式创新 18.1　企业经营分析会之乱象 18.2　经营分析从差距分析开始 18.3　目标-预测-实际 18.4　深挖差距的根因 18.5　示例：一个手机厂商的经营差距分析 18.6.1　主报告的内容 18.6.2　业务报告（IBP）的内容 18.7　开好经营分析会 18.8　产品线例会

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