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薪酬设计实战:激发人才活力的薪酬体系设计

薪酬设计实战:激发人才活力的薪酬体系设计

作者: 孙科柳,李曼,贺鹏

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已完结现代当代当代文学
作品简介

任正非说:"管理的本质就是激发人的欲望。要激发出人的欲望,企业就要做好分钱工作。把钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”如何在战略目标牵引下,构建"对内公平、对外有竞争力”的薪酬体系,激发员工的内驱力,为企业创造更大价值,是很多企业面临的重要课题。本书从薪酬战略、薪酬策略、人力经营、薪酬水平、薪酬结构、岗位定薪、动态调整、薪酬优化以及薪酬管理等多个方面,详尽地阐述了薪酬体系设计的路径、方法和工具,是企业开展薪酬管理的实践性指导手册。

目录 (166章)
倒序
正文
第1章薪酬战略1.1薪酬与薪酬战略1.1.1薪酬的定义、内涵与发展1.1.2薪酬管理在人力资源管理中的位置1.1.3薪酬战略的典型实践1.2薪酬战略要与企业战略目标保持一致1.2.1薪酬体系为企业战略服务1.2.2薪酬体系要随着企业战略进行动态调整1.2.3不匹配的薪酬战略影响企业战略目标的实现1.3贯彻付薪理念,强化企业核心价值观1.3.1基于企业战略明确企业的付薪要素1.3.2付薪理念是制定薪酬体系的前提1.3.3贯彻企业的付薪理念,传递企业的核心价值观1.4构建有特色的薪酬体系,激发人才活力1.4.1良好的薪酬体系是吸引人才的有力保障1.4.2业绩与能力并重,激励员工提升能力1.4.3薪酬导向高回报率人才,激发人才活力第2章薪酬策略2.1薪酬策略是薪酬体系设计的基本导向2.1.1薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想2.1.2薪酬策略需要体现企业的文化特征2.1.3薪酬策略要与企业的组织架构相匹配2.2构建有外部竞争力的薪酬体系,提升薪酬吸引力2.2.1薪酬水平要体现企业经营战略2.2.2市场对标,定位企业的薪酬水平2.2.3薪酬水平要向核心人才倾斜2.3规范薪酬结构,分类分级设计薪酬结构2.3.1配合全面的人才管理,分类分级规划薪酬结构2.3.2优化固浮比,合理确定浮动薪酬占比2.3.3融合岗位要求与个人能力,开展宽带薪酬设计2.4设计差异化的激励机制2.4.1贡献完全可量化的岗位,采取个人提成制2.4.2注重团队协作,运用项目分享制2.4.3业绩贡献难以量化,采用目标奖金制2.5典型的绩效薪酬策略2.5.1减人增效加薪,激励员工为企业创造更大价值2.5.2推行团队分享制,多劳多得2.5.3通过合伙人制,实现组织利益与风险共担第3章人力经营3.1依据企业经营目标,编制“三定”计划3.1.1“三定”计划是薪酬预算编制的依据3.1.2基于企业经营目标,完成岗位设置3.1.3根据岗位设置,科学合理定编3.2科学经营人力资源,提升企业竞争力3.2.1正确认识人力成本,避免陷入认知误区3.2.2科学分析人力成本,实现更好的成本控制3.2.3做好人力成本分析,发挥人力经营杠杆作用3.3做好薪酬预算管理,把钱花在刀刃上3.3.1薪酬是经营成本,需要进行预算与控制3.3.2薪酬预算的目标和方法3.3.3薪酬预算的管控与调整3.4优化薪酬总额决定机制,提升人才活力3.4.1建立薪酬总额与业绩联动机制,促进价值创造3.4.2做好薪酬递延支付,以丰补歉3.4.3薪酬增量导向核心岗位与骨干,体现价值导向3.5做好人效分析,为人效提升指明方向3.5.1人效是人力经营的导向3.5.2甄选关键人效指标,全面评价人力经营效能3.5.3开展人效分析,实现人效提升第4章薪酬水平4.1知己知彼,开展薪酬调查4.1.1调查薪酬,为设计薪酬水平提供指导4.1.2有目的地收集薪酬信息,全面了解市场薪酬水平4.1.3有针对性地处理与分析数据,最大限度地保障准确性4.2合理确定薪酬水平,强化外部竞争力4.2.1对标分析,确定现有薪酬的市场水平4.2.2对照企业战略,明确薪酬水平的市场定位4.2.3定期维护薪酬水平,确保薪酬外部竞争力4.3分类对标,吸引和保留优秀人才4.3.1为不同职位分类制定不同的薪酬水平4.3.2基于岗位特点差异化设计薪酬水平4.3.3员工创造的价值不同,薪酬水平不同4.4保持薪酬外部竞争力的同时,兼顾内部公平性4.4.1薪酬外部竞争力与内部公平性的关系4.4.2薪酬外部竞争力优先4.4.3薪酬外部竞争力与内部公平性兼顾第5章薪酬结构5.1差异化薪酬构成,引导员工聚焦到价值创造的关键点上5.1.1明确薪酬总体结构,导向企业经营目标5.1.2差异化设计不同职类的薪酬构成5.1.3针对不同类型的员工,设计不同的薪酬构成5.2针对薪酬构成要素,明确关键设计点5.2.1基于岗位特点设计基本工资,保障员工的基本生活5.2.2将绩效奖金与绩效结果挂钩,强化激励作用5.2.3从员工需求角度设计福利,增强员工的归属感5.3合理搭配固定和浮动薪酬,确保“劳有所得,绩有所得”5.3.1分级设定薪酬固浮比,保障薪酬的激励性5.3.2基于岗位特点,设定适用的薪酬固浮比5.3.3设计内部二次竞争机制,牵引价值创造5.4适时优化薪酬结构,激活组织5.4.1围绕经营管理导向,优化薪酬构成要素5.4.2加大浮动薪酬比例,拉大差距5.4.3改变薪酬等级,增加薪酬管理的灵活性第6章岗位定薪6.1岗位分析是设计公平合理的薪酬体系的前提6.1.1岗位分析是岗位价值评估的基础6.1.2选择岗位分析方法,收集并分析信息6.1.3进行岗位描述,完善岗位说明书6.2岗位价值评估为薪酬设计奠定合理的基础6.2.1用“尺子”来评估岗位的相对价值6.2.2结合企业实际需要,选择合适的“尺子”6.2.3科学处理评估数据,确保评估结果的有效性6.3依据岗位价值评估结果,导出职位等级体系6.3.1梳理岗位层级,形成清晰的岗位架构6.3.2形成岗位价值等级表,明确岗位相对价值6.3.3建立职位等级体系6.4实行宽带薪酬,提升薪酬的灵活性和激励性6.4.1基于岗位价值评估设定薪级数,适配成长通道6.4.2确定具有市场竞争力的中点值,保证薪酬对优秀人才的激励性6.4.3设计合理薪酬带宽,保障薪资增长合理性6.5导出薪级薪档表,强化薪酬应用灵活度6.5.1明确岗位的价值产出弹性,确保薪酬的内部公平性6.5.2保持薪酬等级适度重叠,激发员工的活力6.5.3科学设置薪档数量,为新老员工预留晋升空间6.6人岗匹配,以岗定薪,套改测算6.6.1以岗定薪,基于薪级薪档表确定员工薪级薪档6.6.2处理好套改特殊情况,提升员工与薪酬的匹配度6.6.3套改测算分析,确保薪酬体系平稳落地第7章动态调整7.1正确理解薪酬的动态调整7.1.1薪酬调整要小步走、年年有7.1.2薪酬调整依据要明确,确保公平公正7.1.3差异化薪酬调整,打破平均主义7.2适时调整薪酬,适应市场水平7.2.1保持薪酬总体增长,降低员工离职率7.2.2岗位变动晋升调薪,激励员工做出更大贡献7.2.3关键岗位调薪,保障岗位薪酬竞争力7.3绩效考核结果与调薪融合应用7.3.1基于绩效等级矩阵确定调薪幅度7.3.2导向绩效考核结果优秀的人才7.3.3绩效考核结果差的员工降薪降级7.4围绕人力经营目标,把握薪酬调整时机7.4.1把握薪酬调整时机,发挥良好的激励作用7.4.2在人力经营范围内,对薪酬调整幅度进行管控第8章薪酬优化8.1全面开展薪酬诊断,有针对性地优化薪酬体系8.1.1开展薪酬诊断,了解薪酬体系的合理性8.1.2切忌头痛医头、脚痛医脚8.1.3量化薪酬诊断分析,科学指引薪酬决策8.2分析薪酬构成,推动实现内部平衡8.2.1寻求薪酬的保障和激励功能的平衡点8.2.2深入剖析薪酬构成情况8.2.3多维度开展薪酬效益分析8.3对比薪酬竞争力,提升薪酬吸引力8.3.1薪酬竞争力是吸引和保留人才的关键8.3.2明确企业薪酬定位,选定市场标杆8.3.3全方位对比薪酬水平,指明薪酬吸引力提升方向8.4明确影响内部公平性的原因,提升员工的归属感8.4.1开展薪酬内部公平性分析,提升员工归属感8.4.2分类分级对比,为薪酬结构差异化设计提供依据8.4.3提炼影响薪酬内部公平性的原因,奠定公平分配的基础第9章薪酬管理9.1薪酬管理需要良好的制度保障9.1.1建立清晰明确的薪酬政策9.1.2从薪酬保密到薪酬公开9.1.3健全薪酬核算与支付机制9.2明确薪酬管理权责,实现薪酬统一管理9.2.1建立薪酬管理部门,统筹薪酬管理9.2.2直接主管和HR负责人的薪酬管理职责9.2.3规范薪酬激励审批流程和权限管理9.3建立有效的薪酬沟通机制9.3.1良好的薪酬沟通是薪酬体系落地的保障9.3.3薪酬沟通需要各方协同配合9.4关注薪酬变革风险,减轻变革阻力9.4.2缓解抵制情绪,减轻变革阻力9.4.3把握变革中的关键要素,降低变革风险
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