华为流程化组织：业务驱动的组织设计与标杆实践
作者: 孙科柳，王安辉，段伟 著15.55万字92人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (191章)
倒序
正文
第1章认知组织1.1组织的基本概念1.1.1组织的内涵与特征1.1.2组织的基本要素1.1.3组织的类型与功能1.2组织发展的动因1.2.1建立清晰的愿景和使命1.2.2明确企业的战略目标1.2.3领导力是根本，价值观是基础1.3组织设计的基本框架1.3.1组织设计要以业务为导向1.3.2组织管理层次设计1.3.3组织部门化设计1.4组织设计的权变因素1.4.1组织结构要匹配企业战略1.4.2组织要适应环境的变化1.4.3标杆企业不断进行组织变革1.5组织演变的趋势1.5.1组织结构类型及未来发展趋势1.5.2组织变革方向：多产粮食和增加土地肥力1.5.3以客户为中心，推进流程化组织变革第2章战略与经营2.1企业战略与组织2.1.1战略是驶向商业成功的导航仪2.1.2跟随市场环境及时调整企业战略2.1.3组织设计始于明确的战略需求2.2战略设计与规划2.2.1洞察市场，厘清战略意图2.2.2思考未来业务组合，明确创新焦点2.2.3聚焦目标客户，做好业务设计2.3战略澄清与流程梳理2.3.1明确战略方向及其运营定义2.3.2识别并提炼关键成功要素2.3.3绘制战略地图，厘清核心业务流程2.4流程活动的组织化2.4.1分析组织结构与业务流程的匹配性2.4.2基于业务流程设计组织2.4.3明确支撑战略实现的组织能力2.5组织能力的打造2.5.1实施全面的管理创新2.5.2强化员工激励机制设计2.5.3建设能“打胜仗”的人才团队第3章业务价值链3.1价值链与流程体系3.1.1企业内部价值链与外部价值链3.1.2价值链与商业模式分析3.1.3商业模式与流程体系建设3.2价值创造活动分析3.2.1价值创造活动的分类3.2.2价值创造活动的指向3.2.3战略导向下的价值创造活动3.3深刻理解流程3.3.1用合理流程实现价值目标输出3.3.2流程广度：流程分类3.3.3流程深度：流程分级3.4筛选关键业务流程3.4.1识别核心业务流程3.4.2搭建一级流程框架3.4.3准确地任命流程所有者3.5纵向分解业务流程3.5.1逐级分解各核心业务流程3.5.2确保流程分级的有效性3.5.3输出分层分级的流程体系第4章端到端拉通4.1流程设计的基本思想4.1.1流程要完整地反映业务本质4.1.2流程设计的目的是提高效率4.1.3围绕最大价值流设计流程枝节4.2实现端到端流程贯通4.2.1促进端到端全流程贯通运作4.2.2从输入到输出的各流程节点紧密衔接4.2.3打通以客户需求为主线的端到端流程4.3建立责任人推动制4.3.1构建对事负责的流程责任制4.3.2让责任主体与流程对接4.3.3保障流程责任的贯彻落实4.4强化流程执行力4.4.1实施规范化的流程管理4.4.2做好流程的培训和宣贯4.4.3注重流程的监控与检查4.5诊断与优化流程4.5.1识别流程问题发生的根本原因4.5.2选择适宜的流程优化方法4.5.3设置虚拟的流程优化组织第5章流程化组织5.1以客户为导向5.1.1以客户为导向设计组织5.1.2参考业界标杆设计流程化组织5.1.3遵循以点带面的建设原则5.2流程化组织设计5.2.1流程化组织的特征与优势5.2.2沿着流程进行宏观组织匹配5.2.3明确岗位所承担的流程角色5.3减少不必要的管理层级5.3.1管理层级以业务逻辑特征为基础5.3.2纵向减少层级，让组织扁平化5.3.3压缩决策点，提升运作效率5.4组织责权利体系确定5.4.1双向权力系统是流程组织成功的关键5.4.2做好组织授权与分权的设计5.4.3坚持责权利对等的分权授责原则5.5流程化组织运作支撑5.5.1建设组织成员认可的流程文化5.5.2建立流程变革的长效机制5.5.3以流程为导向推进信息化建设第6章定位组织权责6.1部门设置与职责6.1.1部门的使命是为流程工作6.1.2澄清与细化部门职责6.1.3编制部门职责说明书6.2岗位设计与职责6.2.1分解部门职责，进行岗位设计6.2.2以岗位说明书落实岗位责任6.2.3规避岗位说明书的编写误区6.3职位体系设计6.3.2设计职位通道6.3.3职位体系的应用6.4任职资格标准构建6.4.1分析岗位能力要求6.4.2明晰岗位任职资格6.4.3岗位任职资格的应用6.5能力模型构建6.5.1构建通用素质模型6.5.2构建领导力模型6.5.3构建专业胜任力模型第7章管控与沟通7.1统治与分治并重7.1.1统分治理：业务要发展，集团不分家7.1.2强化项目化组织运作，激发组织活力7.1.3完善监督体系，做好风险内控管理7.2提高组织的敏捷性7.2.1一线组织精兵化，呼唤炮火7.2.2让后方向服务型组织转变7.2.3坚持矩阵化管理，保持作战能力7.3建立科学的制度体系7.3.1基于企业价值链活动建立制度体系7.3.2将企业文化融入制度体系中7.3.3结合组织实际，定期更新制度7.4构建沟通与反馈机制7.4.1建立多维度信息沟通渠道7.4.2营造平等的沟通环境7.4.3完善汇报与反馈机制7.5组建流程管理团队7.5.1确定流程管理团队运作模式7.5.2明确流程管理人员能力要求7.5.3培养一支高效的流程管理队伍第8章组织绩效管理8.1绩效管理要围绕战略达成8.1.1让全员充分共识战略目标8.1.2将企业战略解码到组织目标中8.1.3打造价值创造链管理循环8.2将流程绩效融入绩效管理体系8.2.1流程绩效是连接组织与员工绩效的桥梁8.2.2量身定做流程绩效体系8.2.3让流程绩效管理制度化8.3设计组织绩效指标8.3.1上下对齐，分层担责8.3.2基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标8.3.3组织绩效指标设计牵引绩效目标达成8.4绩效考核评估8.4.1要牵引价值创造与组织协作8.4.2坚持效率优先，兼顾公平8.4.3差异化评价不同人群8.5注重绩效激励设计8.5.1价值分配向奋斗者倾斜，导向冲锋8.5.2推行获取分享制，多劳多得8.5.3用好精神激励，为组织提供持久动力第9章组织的进化9.1企业成长与组织建设9.1.1有关企业成长阶段的理论研究9.1.2成长阶段、战略行为与组织特征9.1.3企业成长与组织管理的演进9.2创业阶段：直线制9.2.1寻找生存机会活下去9.2.2创业阶段的企业风险9.2.3创业阶段的组织建设9.3机会成长阶段：职能制9.3.1将外部机会转化为现实增长9.3.2机会成长阶段的企业风险9.3.3机会成长阶段的组织建设9.4系统成长阶段：“流程型”变革9.4.2系统成长阶段的企业风险9.4.3系统成长阶段的组织建设9.5多元化成长阶段：事业部制和矩阵制9.5.1进行多元化业务拓展9.5.2多元化成长阶段的企业风险9.5.3多元化成长阶段的组织建设9.6重构成长阶段：边界模糊化9.6.1全力应对环境的不确定性9.6.2重构成长阶段的企业风险9.6.3重构成长阶段的组织建设
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