华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑
作者: 王旭东，陈雨点 著13.51万字97人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (155章)
倒序
正文
第1章干部的使命与责任1.1在华为当干部是一种责任1.1.1企业对干部管理的普遍困惑1.1.2干部管理的核心是提高思想认识1.1.3干部担责的背后是一套科学机制1.2践行和传承公司核心价值观1.2.1华为发展历程与核心价值观演进1.2.2践行核心价值观，兑现组织承诺1.2.3做好传帮带，肩负起企业文化的传承1.3聚焦客户价值实现，抓业务增长1.3.1满足客户需求，为客户创造价值1.3.2要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾1.3.3抓长期有效增长，促进企业的商业成功1.4改善端到端的业务流程，抓效率提升1.4.1融入端到端的业务流程1.4.2不断精进，做好流程优化工作1.4.3拥抱管理变革，建设流程化组织1.5均衡开展组织建设，抓能力提升1.5.1明确权责，带领团队实现组织目标1.5.2强化干部角色认知，帮助下属成长1.5.3强化组织能力，激发组织活力第2章干部的标准2.1核心价值观是衡量基础2.1.1干部是与价值观高度契合的同心人2.1.2将价值观转化为制度规范，塑造干部队伍2.1.3通过关键事件，来判断与价值观的匹配性2.2品德与作风是干部选拔资格底线2.2.1遵从商业行为准则与道德操守2.2.2不符合品德要求的要一票否决2.2.3干部要耐得住寂寞，受得了委屈2.3绩效是分水岭和必要条件2.3.1绩效前25%才可能被选拔为干部2.3.2将关键事件过程中的行为作为责任结果的补充2.3.3给予工作机会，做出贡献后再晋升2.4能力与经验是持续成功的关键要素2.4.1干部四力是持续取得高绩效的关键2.4.2能力要以有成功产出的作战经验作为验证2.4.3不断叠加实践经验，构建持续成功的能力2.5基于岗位适配的人才标准2.5.1定义不同岗位族的角色要求2.5.2厘清业务挑战，进行岗位画像2.5.3结合通用标准，筛选匹配岗位的人才第3章干部的选拔3.1优先从成功实践中选拔干部3.1.1优先从成功团队中选拔干部3.1.2优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部3.1.3优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部3.2推行赛马文化，选拔选秀干部3.2.1猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡3.2.2推行赛马文化，让年轻人冲出来3.2.3选拔一群敢于抢滩登陆的勇士3.3不拘一格降人才3.3.1选拔干部不是为了好看，而是为了攻占山头3.3.2用人所长，容人所短3.3.3干部曝光计划，给予人才发展的机会3.4三权分立，分权制衡3.4.1建议权/建议否决权3.4.2评议权/审核权3.4.3否决权/弹劾权3.5干部配备和任用原则3.5.1干部配备的基本原则3.5.2不虚位以待，跑步上岗3.5.3华为竞聘与选拔的实践第4章干部使用与管理4.1干部是折腾出来的4.1.1让干部主动跳出舒适区4.1.2设定挑战性目标，促进干部成长4.1.3激活个体，使组织长期保持活力4.2加强干部的横向流动4.2.1通过轮岗管理激活干部队伍4.2.2建立干部队伍循环流动机制4.2.3通过轮岗和下放管理来帮助干部成长4.3激活组织，干部要能上能下4.3.1干部不是终身制，高级干部也要能上能下4.3.2任期届满，通过述职报告接受评议4.3.3面对挫折永不言弃，烧不死的鸟是凤凰4.4不合格干部要末位淘汰4.4.1绩效不达标的团队，干部要降职4.4.2降职的干部一年内不准提拔使用4.4.3末位淘汰要静水潜流，持续、例行开展4.5走“之”字形成长道路4.5.1加快干部流动，使之呈“之”字形成长4.5.2完善干部的“之”字形成长路线第5章干部培养与能力发展5.1坚持自我优化，成为组织资产5.1.1聚焦作战需要，精准赋能5.1.2对自己负责，坚持自我成长5.1.3自我优化，成为公司的资本5.2构建关键岗位的学习地图5.2.1基于战略和人才特点选取关键岗位5.2.2构建关键岗位的学习地图5.2.3干部必须在宽度上不断拓展自己5.3训战结合的干部成长模式5.3.1通过课堂培训学习应知应会5.3.2在实战中提升关键能力5.3.3通过互动交流收获成长5.4针对不同层面管理人员的赋能项目5.4.1后备干部项目管理培训班5.4.2基层干部角色认知和在岗实践项目5.4.3国家总经理发展项目5.4.4华为干部高级研讨班5.5用最优秀的人培养更优秀的人5.5.1华为导师制5.5.2领导者需要培养接班人5.5.3新上岗干部90天转身计划第6章干部评价与激励6.1全方位评价干部6.1.1华为干部考核与评价的工具6.1.2以正向考绩考能为主6.1.3抓住关键事件逆向考事6.2分层分级考核干部6.2.1高层关注战略发展和长期目标6.2.2中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实6.2.3中基层关注短期目标的达成和过程行为规范6.3绩效牵引，给火车头加满油6.3.1按贡献拿待遇，采取差异化的薪酬策略6.3.2拉开差距，价值分配向优秀人才倾斜6.3.3以业绩论英雄，多劳多得6.4机会驱动，把工作当作报酬6.4.1提供发展计划和关键岗位机会6.4.2通过业务机会牵引人才持续成长6.4.3用表彰激励，牵引员工实现自我价值第7章后备干部队伍建设7.1全公司一盘棋建设干部梯队7.1.1多部门联合推进后备干部梯队建设7.1.2建立多梯队、多梯次的人才管道7.1.3从梯队人才到组织发展的全面规划7.2面向未来培养后备干部7.2.1面向组织发展建立人才梯队7.2.2干部队伍建设要全力支撑业务发展7.2.3强化资源池管理，激活沉淀人才7.3真战实训组建战略预备队7.3.1战略预备队的价值7.3.2通过战略预备队循环赋能7.3.3转人磨芯，选拔优秀人才7.4干部继任计划与管理7.4.1解决干部继任的四大风险7.4.2继任人才梯队的全面盘点7.4.3培养与发展继任人才第8章干部的监察管理8.1堡垒最容易从内部攻破8.1.1华为最大的竞争者是自己8.1.2铲除平庸干部，保持组织战斗力8.2工作作风和生活作风两手抓8.2.1以企业核心价值观为基础树工作作风8.2.2以道德遵从规范为标准树生活作风8.2.3腐败就是毒药，重拳严打内部腐败8.3强化自我教育和自省自查8.3.1不断学习公司制度，建立红线意识8.3.2以自律宣言强化干部的自律意识8.3.3坚持自我批判，敢于自省自查8.4完善问题预警机制和监督机制8.4.1适时动态地了解干部群体现状8.4.2对项目过程进行问责和监督8.4.3发现问题，适时沟通和有效处理
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