先学半个华为：文化、战略、业务、人才管理实践
作者: 廖维 著95.25万字40人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (365章)
倒序
正文
001 华为管理实践：开放、灰度与妥协(1)002 华为管理实践：开放、灰度与妥协(2)003 华为管理实践：开放、灰度与妥协(3)004 华为管理实践：开放、灰度与妥协(4)005 华为管理实践：开放、灰度与妥协(5)006 .1 回归原始商业本质的管理哲学(1)007 .1 回归原始商业本质的管理哲学(2)008 .1 回归原始商业本质的管理哲学(3)009 .1 回归原始商业本质的管理哲学(4)010 .1 回归原始商业本质的管理哲学(5)011 .1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由(1)012 .1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由(2)013 .1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由(3)014 .1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由(4)015 .1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由(5)016 .1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观(1)017 .1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观(2)018 .1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观(3)019 .1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观(4)020 .1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔(1)021 .1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔(2)022 .1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔(3)023 .1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔(4)024 .2 发展是解决一切问题的根本(1)025 .2 发展是解决一切问题的根本(2)026 .2 发展是解决一切问题的根本(3)027 .2 发展是解决一切问题的根本(4)028 .2.1 避免权利拥挤(1)029 .2.1 避免权利拥挤(2)030 .2.1 避免权利拥挤(3)031 .2.1 避免权利拥挤(4)032 .2.2 缓解知识过剩(1)033 .2.2 缓解知识过剩(2)034 .2.2 缓解知识过剩(3)035 .2.3 降低人才密度(1)036 .2.3 降低人才密度(2)037 .2.3 降低人才密度(3)038 .3 以生存为底线的三大管理原则(1)039 .3 以生存为底线的三大管理原则(2)040 .3 以生存为底线的三大管理原则(3)041 .3.1 结果导向，激活过程(1)042 .3.1 结果导向，激活过程(2)043 .3.1 结果导向，激活过程(3)044 .3.2 以规则的确定性来管理结果的不确定性045 .3.3 乱中求治、治中有乱046 .4 一个基因、三个价值链的管理模式047 .4.1 秉承企业的文化基因048 .4.2 努力实现公司战略049 .4.3 业务管理平台建设050 .4.4 科学开展人才管理价值链051 .5 经验总结052 思想统一平台：文化管理实践(1)053 思想统一平台：文化管理实践(2)054 思想统一平台：文化管理实践(3)055 思想统一平台：文化管理实践(4)056 思想统一平台：文化管理实践(5)057 .1 文化的基本内容要求(1)058 .1 文化的基本内容要求(2)059 .1 文化的基本内容要求(3)060 .1 文化的基本内容要求(4)061 .1 文化的基本内容要求(5)062 .1.1 企业文化的表现(1)063 .1.1 企业文化的表现(2)064 .1.1 企业文化的表现(3)065 .1.1 企业文化的表现(4)066 .1.1 企业文化的表现(5)067 .1.2 企业文化的演进(1)068 .1.2 企业文化的演进(2)069 .1.2 企业文化的演进(3)070 .1.2 企业文化的演进(4)071 .1.2 企业文化的演进(5)072 .2 华为文化管理实践的形成过程(1)073 .2 华为文化管理实践的形成过程(2)074 .2 华为文化管理实践的形成过程(3)075 .2 华为文化管理实践的形成过程(4)076 .2.1 1987—1992年：创业阶段(1)077 .2.1 1987—1992年：创业阶段(2)078 .2.1 1987—1992年：创业阶段(3)079 .2.1 1987—1992年：创业阶段(4)080 .2.2 1992—2000年：中国国内市场拓展阶段(1)081 .2.2 1992—2000年：中国国内市场拓展阶段(2)082 .2.2 1992—2000年：中国国内市场拓展阶段(3)083 .2.3 2000年至今：全球市场发展阶段(1)084 .2.3 2000年至今：全球市场发展阶段(2)085 .2.3 2000年至今：全球市场发展阶段(3)086 .3 华为的文化实践形式087 .3.1 干部以身作则传承文化价值观088 .3.2 构建顶层机制、制度和流程089 .3.3 举行仪式与范式090 .3.4 搭建传播平台，立体沟通091 .3.5 华为的跨文化管理092 .4 经验总结093 目标统一平台：力出一孔(1)094 目标统一平台：力出一孔(2)095 目标统一平台：力出一孔(3)096 目标统一平台：力出一孔(4)097 目标统一平台：力出一孔(5)098 .1 BLM模型引入及实践(1)099 .1 BLM模型引入及实践(2)100 .1 BLM模型引入及实践(3)101 .1 BLM模型引入及实践(4)102 .1 BLM模型引入及实践(5)103 .1.1 BLM模型介绍(1)104 .1.1 BLM模型介绍(2)105 .1.1 BLM模型介绍(3)106 .1.1 BLM模型介绍(4)107 .1.1 BLM模型介绍(5)108 .1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC(1)109 .1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC(2)110 .1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC(3)111 .1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC(4)112 .2 目标分解——战略解码(1)113 .2 目标分解——战略解码(2)114 .2 目标分解——战略解码(3)115 .2.1 战略解码的横向思路(1)116 .2.1 战略解码的横向思路(2)117 .2.1 战略解码的横向思路(3)118 .2.2 战略解码的纵向思路：构建从SP到PBC的闭环(1)119 .2.2 战略解码的纵向思路：构建从SP到PBC的闭环(2)120 .3 战略执行与实施(1)121 .3 战略执行与实施(2)122 .3.1 执行——关键任务及依赖关系123 .3.2 执行——人才保障124 .3.3 构建正式组织125 .3.4 营造氛围与文化126 .3.5 领导力是根本127 .3.6 价值观是基础128 .4 经验总结129 业务管理平台：流程管理(1)130 业务管理平台：流程管理(2)131 业务管理平台：流程管理(3)132 业务管理平台：流程管理(4)133 .1 流程管理的核心理念(1)134 .1 流程管理的核心理念(2)135 .1 流程管理的核心理念(3)136 .1 流程管理的核心理念(4)137 .2 流程管理发展的阶段(1)138 .2 流程管理发展的阶段(2)139 .2 流程管理发展的阶段(3)140 .2 流程管理发展的阶段(4)141 .2.1 1998‐2008年：先僵化、后优化、再固化(1)142 .2.1 1998‐2008年：先僵化、后优化、再固化(2)143 .2.1 1998‐2008年：先僵化、后优化、再固化(3)144 .2.1 1998‐2008年：先僵化、后优化、再固化(4)145 .2.2 2009‐2013年：让听见炮火的人来决策(1)146 .2.2 2009‐2013年：让听见炮火的人来决策(2)147 .2.2 2009‐2013年：让听见炮火的人来决策(3)148 .2.3 2014年至今：端到端流程体系的优化与完善(1)149 .2.3 2014年至今：端到端流程体系的优化与完善(2)150 .2.3 2014年至今：端到端流程体系的优化与完善(3)151 .2.4 华为流程管理体系框架(1)152 .2.4 华为流程管理体系框架(2)153 .2.4 华为流程管理体系框架(3)154 .3 典型流程体系介绍(1)155 .3 典型流程体系介绍(2)156 .3 典型流程体系介绍(3)157 .3.1 集成产品开发(1)158 .3.1 集成产品开发(2)159 .3.1 集成产品开发(3)160 .3.2 集成供应链(1)161 .3.2 集成供应链(2)162 .3.3 客户关系管理163 .3.4 从线索到回款164 .4 流程管理的方法论165 .4.1 流程管理就是变革166 .4.2 流程管理建设三部曲167 .4.3 建立长效机制168 .5 经验总结169 干部管理平台：以奋斗者为本(1)170 干部管理平台：以奋斗者为本(2)171 干部管理平台：以奋斗者为本(3)172 干部管理平台：以奋斗者为本(4)173 干部管理平台：以奋斗者为本(5)174 .1 人才发展的理念(1)175 .1 人才发展的理念(2)176 .1 人才发展的理念(3)177 .1 人才发展的理念(4)178 .1 人才发展的理念(5)179 .1.1 培养所有的管理者(1)180 .1.1 培养所有的管理者(2)181 .1.1 培养所有的管理者(3)182 .1.1 培养所有的管理者(4)183 .1.1 培养所有的管理者(5)184 .1.2 将焦点放在明天的需求上(1)185 .1.2 将焦点放在明天的需求上(2)186 .1.2 将焦点放在明天的需求上(3)187 .1.2 将焦点放在明天的需求上(4)188 .1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野(1)189 .1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野(2)190 .1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野(3)191 .1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野(4)192 .1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作(1)193 .1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作(2)194 .1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作(3)195 .1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作(4)196 .1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程(1)197 .1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程(2)198 .1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程(3)199 .1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程(4)200 .1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求(1)201 .1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求(2)202 .1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求(3)203 .1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求(4)204 .2 干部能力发展路径与方法(1)205 .2 干部能力发展路径与方法(2)206 .2 干部能力发展路径与方法(3)207 .2 干部能力发展路径与方法(4)208 .2.1 干部能力发展路径(1)209 .2.1 干部能力发展路径(2)210 .2.1 干部能力发展路径(3)211 .2.1 干部能力发展路径(4)212 .2.2 干部能力发展主要模式“721”(1)213 .2.2 干部能力发展主要模式“721”(2)214 .2.2 干部能力发展主要模式“721”(3)215 .2.2 干部能力发展主要模式“721”(4)216 .2.3 华为大学干部培训(1)217 .2.3 华为大学干部培训(2)218 .2.3 华为大学干部培训(3)219 .2.3 华为大学干部培训(4)220 .3 干部的使命与要求(1)221 .3 干部的使命与要求(2)222 .3 干部的使命与要求(3)223 .3 干部的使命与要求(4)224 .3.1 华为干部的使命和责任(1)225 .3.1 华为干部的使命和责任(2)226 .3.1 华为干部的使命和责任(3)227 .3.1 华为干部的使命和责任(4)228 .3.2 对干部的个人要求(1)229 .3.2 对干部的个人要求(2)230 .3.2 对干部的个人要求(3)231 .3.2 对干部的个人要求(4)232 .4 将军是打出来的(1)233 .4 将军是打出来的(2)234 .4 将军是打出来的(3)235 .4 将军是打出来的(4)236 .4.1 华为干部的成长轨迹(1)237 .4.1 华为干部的成长轨迹(2)238 .4.1 华为干部的成长轨迹(3)239 .4.1 华为干部的成长轨迹(4)240 .4.2 “秀才”到“将军”四步曲(1)241 .4.2 “秀才”到“将军”四步曲(2)242 .4.2 “秀才”到“将军”四步曲(3)243 .4.3 干部能上能下(1)244 .4.3 干部能上能下(2)245 .4.3 干部能上能下(3)246 .4.4 轮岗：能左能右(1)247 .4.4 轮岗：能左能右(2)248 .4.4 轮岗：能左能右(3)249 .4.5 干部选拔“三优先”原则(1)250 .4.5 干部选拔“三优先”原则(2)251 .4.6 干部选拔的关键行为标准252 .4.7 华为干部管理框架253 .5 华为干部领导力254 .5.1 干部领导力：“九条”255 .5.2 干部“四力”十二要素256 .5.3 提升干部领导力的具体做法257 .6 干部的监察机制258 .6.1 干部监察259 .6.2 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓260 .7 经验总结261 人才激励平台：利出一孔(1)262 人才激励平台：利出一孔(2)263 人才激励平台：利出一孔(3)264 人才激励平台：利出一孔(4)265 人才激励平台：利出一孔(5)266 人才激励平台：利出一孔(6)267 .1 人才激励的基本原理(1)268 .1 人才激励的基本原理(2)269 .1 人才激励的基本原理(3)270 .1 人才激励的基本原理(4)271 .1 人才激励的基本原理(5)272 .1.1 马斯洛需求层次理论(1)273 .1.1 马斯洛需求层次理论(2)274 .1.1 马斯洛需求层次理论(3)275 .1.1 马斯洛需求层次理论(4)276 .1.1 马斯洛需求层次理论(5)277 .1.2 双因素理论(1)278 .1.2 双因素理论(2)279 .1.2 双因素理论(3)280 .1.2 双因素理论(4)281 .1.2 双因素理论(5)282 .1.3 公平理论(1)283 .1.3 公平理论(2)284 .1.3 公平理论(3)285 .1.3 公平理论(4)286 .1.3 公平理论(5)287 .1.4 期望理论(1)288 .1.4 期望理论(2)289 .1.4 期望理论(3)290 .1.4 期望理论(4)291 .1.4 期望理论(5)292 .2 华为激励理念(1)293 .2 华为激励理念(2)294 .2 华为激励理念(3)295 .2 华为激励理念(4)296 .2 华为激励理念(5)297 .2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念(1)298 .2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念(2)299 .2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念(3)300 .2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念(4)301 .2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念(5)302 .2.2 给火车头加满油：拉开差距(1)303 .2.2 给火车头加满油：拉开差距(2)304 .2.2 给火车头加满油：拉开差距(3)305 .2.2 给火车头加满油：拉开差距(4)306 .2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制(1)307 .2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制(2)308 .2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制(3)309 .2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制(4)310 .3 华为人才激励的方式(1)311 .3 华为人才激励的方式(2)312 .3 华为人才激励的方式(3)313 .3 华为人才激励的方式(4)314 .3.1 物质激励(1)315 .3.1 物质激励(2)316 .3.1 物质激励(3)317 .3.1 物质激励(4)318 .3.2 非物质激励(1)319 .3.2 非物质激励(2)320 .3.2 非物质激励(3)321 .4 股权激励(1)322 .4 股权激励(2)323 .4 股权激励(3)324 .4.1 股权激励的八个确定(1)325 .4.1 股权激励的八个确定(2)326 .4.1 股权激励的八个确定(3)327 .4.2 股权激励的筹资功能(1)328 .4.2 股权激励的筹资功能(2)329 .4.2 股权激励的筹资功能(3)330 .4.3 华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励(1)331 .4.3 华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励(2)332 .4.4 华为股权激励的创新手段：TUP的激励机制333 .5 经验总结334 管理变革(1)335 管理变革(2)336 管理变革(3)337 管理变革(4)338 .1 变革的核心理念(1)339 .1 变革的核心理念(2)340 .1 变革的核心理念(3)341 .1 变革的核心理念(4)342 .1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施(1)343 .1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施(2)344 .1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施(3)345 .1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施(4)346 .1.2 华为开展企业变革的驱动力(1)347 .1.2 华为开展企业变革的驱动力(2)348 .1.2 华为开展企业变革的驱动力(3)349 .1.3 华为对变革时机的选择(1)350 .1.3 华为对变革时机的选择(2)351 .1.3 华为对变革时机的选择(3)352 .1.4 华为开展管理变革的内容(1)353 .1.4 华为开展管理变革的内容(2)354 .1.4 华为开展管理变革的内容(3)355 .2 华为发展过程中的典型变革事件356 .2.1 市场部干部集体大辞职357 .2.2 全球化组织变革358 .2.3 主业务流程变革359 .2.4 研发“呆死料”大会360 .3 华为的管理变革之道361 .3.1 变革管理362 .3.2 变革设计363 .3.3 变革的方法和节奏364 .3.4 变革推行365 .4 经验总结
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