辉瑞：为世界健康护航
作者: 彭剑锋，相雪，薛冬霞著26.72万字42人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (231章)
倒序
正文
001 年辉瑞的发展节奏002 年辉瑞的发展节奏-第一节 白手起家＆“第一桶金”003 第一节 白手起家＆“第一桶金”-一、药剂师+糖果师：两个学徒的起步合作004 第一节 白手起家＆“第一桶金”-二、两个家族的开枝散叶005 第一节 白手起家＆“第一桶金”-三、内战中炼出第一桶金006 第一节 白手起家＆“第一桶金”-四、“富二代”登场007 年辉瑞的发展节奏-第二节 飞速成长＆锋芒毕露008 第二节 飞速成长＆锋芒毕露-一、供应链开拓先锋009 第二节 飞速成长＆锋芒毕露-二、约翰·安德森扭转乾坤010 第二节 飞速成长＆锋芒毕露-三、第一次世界大战中韬光养晦：自主研发柠檬酸011 第二节 飞速成长＆锋芒毕露-四、自力更生：工艺创新大突破012 年辉瑞的发展节奏-第三节 明星产品＆品牌塑造013 第三节 明星产品＆品牌塑造-一、以人为本，对抗经济大萧条014 第三节 明星产品＆品牌塑造-二、海外求发展015 第三节 明星产品＆品牌塑造-三、小安德森发力，公司上市016 第三节 明星产品＆品牌塑造-四、第二次世界大战阴霾中的“青霉素之兴”(1)017 第三节 明星产品＆品牌塑造-四、第二次世界大战阴霾中的“青霉素之兴”(2)018 第三节 明星产品＆品牌塑造-五、“飞入寻常百姓家”(1)019 第三节 明星产品＆品牌塑造-五、“飞入寻常百姓家”(2)020 年辉瑞的发展节奏-第四节 多业并举＆快速崛起021 第四节 多业并举＆快速崛起-一、土霉素之王022 第四节 多业并举＆快速崛起-二、结缘动物保健023 第四节 多业并举＆快速崛起-三、新一轮的国际化024 第四节 多业并举＆快速崛起-四、诉讼纠结之痛025 年辉瑞的发展节奏-第五节 研发盛期＆精简为上026 第五节 研发盛期＆精简为上-一、从“多线战斗”到“精简研发”027 （一）研发流水线028 （二）多线战斗029 （三）征服“小儿麻痹症”030 （四）精简与整合：研发流水线031 第五节 研发盛期＆精简为上-二、20世纪七十年代：重组研发(1)032 第五节 研发盛期＆精简为上-二、20世纪七十年代：重组研发(2)033 第五节 研发盛期＆精简为上-二、20世纪七十年代：重组研发(3)034 第五节 研发盛期＆精简为上-三、20世纪80年代：研发不惜代价035 （一）研产销一体化036 （二）根深叶茂037 （三）药品的下一代038 年辉瑞的发展节奏-第六节 销售称王＆走向巅峰039 第六节 销售称王＆走向巅峰-一、研发成果“大爆炸”040 第六节 销售称王＆走向巅峰-二、“销售称王”041 （一）招贤纳士042 （二）重拳出击043 （三）联合促销044 （四）拓展业务045 （五）水到渠成046 第六节 销售称王＆走向巅峰-三、不赶“时尚”不忘慈善047 年辉瑞的发展节奏-第七节 审视现在＆放眼未来048 第七节 审视现在＆放眼未来-一、收放之间，回归核心049 第七节 审视现在＆放眼未来-二、拥抱仿制药050 第七节 审视现在＆放眼未来-三、辉瑞与惠氏成为一家：重返多元化051 第七节 审视现在＆放眼未来-四、看好中国业务052 技术产品生命线1 内生性永续药研053 技术产品生命线1 内生性永续药研-第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险054 第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险-一、行业的起源与演变055 第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险-二、行业分析056 第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险-三、产业结构分析（波特五力模型）057 第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险-四、行业面临的战略问题058 技术产品生命线1 内生性永续药研-第二节 以优化组合为主导的全球研发现状059 第二节 以优化组合为主导的全球研发现状-一、公共政策060 第二节 以优化组合为主导的全球研发现状-二、辉瑞全球研发中心061 第二节 以优化组合为主导的全球研发现状-三、辉瑞研发活动现状062 第二节 以优化组合为主导的全球研发现状-四、研发产品线的现状063 技术产品生命线1 内生性永续药研-第三节 药品研发流程七步骤064 技术产品生命线1 内生性永续药研-第四节 研发创新战略与模型：以个案为例065 第四节 研发创新战略与模型：以个案为例-一、不断进化的网络型制药公司066 第四节 研发创新战略与模型：以个案为例-二、研发衍生公司067 技术产品生命线2 外生性能力收购068 技术产品生命线2 外生性能力收购-第一节 制药行业的七大生态特征069 技术产品生命线2 外生性能力收购-第二节 “辉瑞模式”掀起并购浪潮(1)070 技术产品生命线2 外生性能力收购-第二节 “辉瑞模式”掀起并购浪潮(2)071 技术产品生命线2 外生性能力收购-第三节 “辉瑞模式”的“横纵变转”072 技术产品生命线2 外生性能力收购-第四节 制药行业战略联盟：以个案为例073 “七化”铸就辉瑞的强势营销074 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第一节 制药业的多方位力量制衡075 第一节 制药业的多方位力量制衡-一、制药行业的动态变化076 第一节 制药业的多方位力量制衡-二、制药销售发展的阻碍因素077 第一节 制药业的多方位力量制衡-三、成本控制078 第一节 制药业的多方位力量制衡-四、仿制药品竞争和平行进口商079 第一节 制药业的多方位力量制衡-五、研发成本和生产力080 第一节 制药业的多方位力量制衡-六、收购兼并081 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本082 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-一、医生拜访083 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-二、商业投资回报率084 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-三、医生拜访投资收益率085 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-四、医生变化的需求086 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-五、更喧嚣的市场，更安静的声音087 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本-六、内容重于频率088 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第三节 超级销售的PhRMA培养准则089 第三节 超级销售的PhRMA培养准则-一、PhRMA行为准则090 第三节 超级销售的PhRMA培养准则-二、对制药销售力量形态和角色的影响091 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位092 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位-一、销售人员数目093 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位-二、销售人员趋势094 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位-三、美国销售队伍数量095 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位-四、欧洲销售队伍数量096 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位-五、日本销售队伍数量097 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第五节 辉瑞销售的“七化模式”098 “七化”铸就辉瑞的强势营销-第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”099 第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”-一、辉瑞进入中国100 第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”-二、首次尝试销售外包101 第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”-三、建立零售市场的药店推广团队102 第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”-四、辉瑞的中国愿景103 领导力：战略耦合与道德高位104 领导力：战略耦合与道德高位-第一节 辉瑞的领导行为模式105 领导力：战略耦合与道德高位-第二节 “高级领导力过渡计划”106 第二节 “高级领导力过渡计划”-一、项目背景107 第二节 “高级领导力过渡计划”-二、高级领导人过渡计划所蕴含的商业需求108 第二节 “高级领导力过渡计划”-三、“高级过渡”项目框架109 第二节 “高级领导力过渡计划”-四、设计和执行：基于行为的方法110 （一）阶段一：起步准备（6周）111 （二）阶段二：稳定期（3天）112 （三）阶段三：在职应用（12周）113 第二节 “高级领导力过渡计划”-五、全球性实施114 第二节 “高级领导力过渡计划”-六、项目反馈115 第二节 “高级领导力过渡计划”-七、评估116 第二节 “高级领导力过渡计划”-八、经验教训117 第二节 “高级领导力过渡计划”-九、总结118 “道德型”治理与关怀责任119 “道德型”治理与关怀责任-第一节 辉瑞的“道德治理”120 第一节 辉瑞的“道德治理”-一、辉瑞的治理特征：透明、专业、独立121 第一节 辉瑞的“道德治理”-二、董事会的结构与作用122 第一节 辉瑞的“道德治理”-三、董事会下的专门委员会的作用和责任123 “道德型”治理与关怀责任-第二节 企业公民义务124 第二节 企业公民义务-一、企业社会责任的整合125 第二节 企业公民义务-二、全球性企业公民义务126 第二节 企业公民义务-三、利益相关者模式127 第二节 企业公民义务-四、“商业行为”蓝皮书128 “道德型”治理与关怀责任-第三节 九大核心价值观造就辉瑞文化129 第三节 九大核心价值观造就辉瑞文化-一、九大核心价值观130 第三节 九大核心价值观造就辉瑞文化-二、辉瑞全球秉承统一的企业文化131 （一）辉瑞香港分公司：“关爱”文化132 （二）辉瑞中国：做员工心目中的最佳雇主133 “道德型”治理与关怀责任-第四节 提升雇主品牌的社区关系管理134 第四节 提升雇主品牌的社区关系管理-一、良好的商业信用和社区贡献是企业成长的关键135 第四节 提升雇主品牌的社区关系管理-二、辉瑞中国用慈善事业累积社区优势136 第四节 提升雇主品牌的社区关系管理-三、基层培训“雪中送炭”137 第四节 提升雇主品牌的社区关系管理-四、与高校的联合项目138 “道德型”治理与关怀责任-第五节 管理实践：以社区投资项目和健康社区为例139 “道德型”治理与关怀责任-第六节 “每个人都是领袖”：培训造就辉瑞人140 第六节 “每个人都是领袖”：培训造就辉瑞人-一、重中之重是培训141 第六节 “每个人都是领袖”：培训造就辉瑞人-二、辉瑞中国的培训框架142 （一）培训涉及的人员143 （二）培训的内容144 （三）培训的方法手段和频率145 （四）培训的资源、设施、环境146 （五）培训的跨文化管理问题147 （六）培训者本身的角色和所需素质要求148 （七）辉瑞培训体系的内涵与实施149 （八）培训的需求评估150 （九）培训项目的评估151 （十）成果转化：培训如何与绩效挂钩152 （十一）职业生涯设计153 （十二）培训体系的特色154 财务管理保驾护航155 财务管理保驾护航-第一节 “最优资本结构”理念156 第一节 “最优资本结构”理念-一、辉瑞公司的最优资本结构157 第一节 “最优资本结构”理念-二、无形资产的融资158 财务管理保驾护航-第二节 “横纵结合”的辉瑞并购159 财务管理保驾护航-第三节 成本支出双管齐下：以财务问题的解决为例160 财务管理保驾护航-第四节 辉瑞公司的基本财务分析161 第四节 辉瑞公司的基本财务分析-一、经营状况162 第四节 辉瑞公司的基本财务分析-二、偿债能力分析163 第四节 辉瑞公司的基本财务分析-三、经营业绩与赢利能力分析164 财务管理保驾护航-第五节 监督管控：辉瑞的财务信息披露管理165 辉瑞明星产品群阵166 辉瑞明星产品群阵-第一节 人类用药167 第一节 人类用药-一、心血管疾病168 第一节 人类用药-二、精神健康和神经系统169 第一节 人类用药-三、泌尿生殖系统170 第一节 人类用药-四、眼科171 第一节 人类用药-五、感染性疾病172 第一节 人类用药-六、关节炎及疼痛173 第一节 人类用药-七、肿瘤174 第一节 人类用药-八、戒烟175 辉瑞明星产品群阵-第二节 动物保健176 辉瑞明星产品群阵-第三节 在研产品177 辉瑞明星产品群阵-第四节 从商业利益出发的药品价格控制178 辉瑞明星产品群阵-第五节 以风险管理为基础的药品安全问题179 第五节 以风险管理为基础的药品安全问题-一、风险管理理念180 第五节 以风险管理为基础的药品安全问题-二、主动报告不良事件是辉瑞人的责任181 附录A 美国药品立法182 附录A 美国药品立法-一、美国医药审批制度的历史变迁183 、美国医药审批制度的历史变迁-1.1906年——《纯净食品和药品法》184 、美国医药审批制度的历史变迁-2.1938年——《联邦食品、药品和化妆品法》185 、美国医药审批制度的历史变迁-3.1951年——《Durham-Humphrey修正案》186 、美国医药审批制度的历史变迁-4.1962年——《Kefauver-Harris修正案》187 、美国医药审批制度的历史变迁-5.1984年——《药品价格竞争和专利期恢复法》188 、美国医药审批制度的历史变迁-6.1988年——《处方药销售法》189 、美国医药审批制度的历史变迁-7.1992年——《处方药使用者费用法》190 附录A 美国药品立法-二、美国现行的药品审批模式和制度191 附录C 辉瑞领导人192 附录C 辉瑞领导人-一、历任关键领导人193 、历任关键领导人-1.查尔斯·辉瑞194 、历任关键领导人-2.查尔斯·厄哈特195 、历任关键领导人-3.埃米尔·辉瑞196 、历任关键领导人-4.约翰·安德森197 、历任关键领导人-5.威廉·厄哈特198 、历任关键领导人-6.乔治·安德森199 、历任关键领导人-7.约翰·史密斯200 、历任关键领导人-8.约翰·麦基201 、历任关键领导人-9.杰克·鲍尔斯202 、历任关键领导人-10.埃蒙德·普拉特203 、历任关键领导人-11.威廉·斯蒂尔204 、历任关键领导人-12.亨利·马金龙205 、历任关键领导人-13.杰弗里·金德勒206 、历任关键领导人-14.伊恩·里德207 附录C 辉瑞领导人-二、现任领导团队208 、现任领导团队-1.伊恩·里德209 、现任领导团队-2.萨莉·萨斯曼210 、现任领导团队-3.刘易斯·霍尔211 、现任领导团队-4.弗兰克·德阿梅里奥212 、现任领导团队-5.迈克尔·都斯登213 、现任领导团队-6.马丁·麦凯214 、现任领导团队-7.玛丽·麦克劳德215 、现任领导团队-8.卡文·雷德蒙德216 、现任领导团队-9.纳塔勒·乐卡地217 、现任领导团队-10.比尔·林格218 、现任领导团队-11.埃米·舒曼219 附录C 辉瑞领导人-三、业务部门领导人220 、业务部门领导人-1.胡安·拉蒙·阿莱克斯221 、业务部门领导人-2.奥利维尔·班迪康222 、业务部门领导人-3.圭多·德里森223 、业务部门领导人-4.戈玛诺224 、业务部门领导人-5.米歇尔·哈尔丰225 、业务部门领导人-6.埃里卡·曼恩226 、业务部门领导人-7.加里·尼科尔森227 、业务部门领导人-8.大卫·西蒙斯228 、业务部门领导人-9.保罗·斯塔曼229 附录E 董事介绍230 参考文献231 声明
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