领导梯队：全面打造领导力驱动型公司
作者: (美)查兰(Charan，R.)，(美)德罗特(Drotter，26.32万字92人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (176章)
倒序
正文
001 概述：领导力发展的六个阶段(1)002 概述：领导力发展的六个阶段(2)003 概述：领导力发展的六个阶段(3)004 概述：领导力发展的六个阶段(4)005 概述：领导力发展的六个阶段-第一阶段：从管理自我到管理他人006 概述：领导力发展的六个阶段-第二阶段：从管理他人到管理经理人员007 概述：领导力发展的六个阶段-第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门008 概述：领导力发展的六个阶段-第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理009 概述：领导力发展的六个阶段-第五阶段：从事业部总经理到集团高管010 概述：领导力发展的六个阶段-第六阶段：从集团高管到首席执行官011 概述：领导力发展的六个阶段-领导梯队模型在小公司的应用012 概述：领导力发展的六个阶段-领导梯队的各个阶段013 概述：领导力发展的六个阶段-常见问题：014 概述：领导力发展的六个阶段-一线观察：015 从管理自我到管理他人(1)016 从管理自我到管理他人(2)017 从管理自我到管理他人(3)018 从管理自我到管理他人(4)019 从管理自我到管理他人-个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高020 从管理自我到管理他人-初任经理的三项重要工作021 初任经理的三项重要工作-界定和布置工作022 初任经理的三项重要工作-提高下属的胜任能力023 初任经理的三项重要工作-建立人际关系024 从管理自我到管理他人-疏通梯队战术025 从管理自我到管理他人-谁来负责：初任经理的转型026 从管理自我到管理他人-常见问题：027 从管理自我到管理他人-一线观察：028 从管理他人到管理经理人员(1)029 从管理他人到管理经理人员(2)030 从管理他人到管理经理人员(3)031 从管理他人到管理经理人员-部门总监错位的五种现象032 从管理他人到管理经理人员-部门总监该做什么033 部门总监该做什么-选拔和培养有能力的一线经理034 部门总监该做什么-让一线经理对管理工作负责035 部门总监该做什么-在各部门配置各种资源036 部门总监该做什么-有效协调部门工作037 从管理他人到管理经理人员-如何帮助部门总监实现领导力转型038 从管理他人到管理经理人员-常见问题：039 从管理他人到管理经理人员-一线观察：040 从管理经理人员到管理职能部门(1)041 从管理经理人员到管理职能部门(2)042 从管理经理人员到管理职能部门(3)043 从管理经理人员到管理职能部门(4)044 从管理经理人员到管理职能部门-成为一名成熟的事业部副总经理045 从管理经理人员到管理职能部门-战略思维：胸怀全局046 战略思维：胸怀全局-职能战略047 战略思维：胸怀全局-管理整个职能部门048 从管理经理人员到管理职能部门-重视你所不知道的049 从管理经理人员到管理职能部门-识别职能紊乱的信号050 从管理经理人员到管理职能部门-培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管051 从管理经理人员到管理职能部门-常见问题：052 从管理经理人员到管理职能部门-一线观察：053 从管理职能部门到事业部总经理(1)054 从管理职能部门到事业部总经理(2)055 从管理职能部门到事业部总经理(3)056 从管理职能部门到事业部总经理(4)057 从管理职能部门到事业部总经理-转变思维方式058 从管理职能部门到事业部总经理-管理好错综复杂的问题059 从管理职能部门到事业部总经理-学会重视所有部门060 从管理职能部门到事业部总经理-高度透明061 从管理职能部门到事业部总经理-迎接电子商务的挑战062 从管理职能部门到事业部总经理-领导力转型困难的信号063 从管理职能部门到事业部总经理-自我提升的方法：自学、历练、反省064 从管理职能部门到事业部总经理-常见问题：065 从管理职能部门到事业部总经理-一线观察：066 从事业部总经理到集团高管(1)067 从事业部总经理到集团高管(2)068 从事业部总经理到集团高管(3)069 从事业部总经理到集团高管(4)070 从事业部总经理到集团高管-间接成功071 从事业部总经理到集团高管-管理和培养事业部总经理072 从事业部总经理到集团高管-把业务部门与整个公司联系起来073 从事业部总经理到集团高管-管理新发现的领域074 从事业部总经理到集团高管-警示信号075 从事业部总经理到集团高管-培养集团高管：培训、评价和体验076 从事业部总经理到集团高管-常见问题：077 从事业部总经理到集团高管-一线观察：078 从集团高管到首席执行官(1)079 从集团高管到首席执行官(2)080 从集团高管到首席执行官(3)081 从集团高管到首席执行官(4)082 从集团高管到首席执行官-挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展083 从集团高管到首席执行官-挑战二：设定公司发展的方向084 从集团高管到首席执行官-挑战三：培育公司的软实力085 从集团高管到首席执行官-挑战四：执行到位086 从集团高管到首席执行官-挑战五：管理全球化背景下的公司087 从集团高管到首席执行官-工作理念的重大转变088 从集团高管到首席执行官-首席执行官遭遇困境的信号089 从集团高管到首席执行官-培养首席执行官不可越级090 从集团高管到首席执行官-确保首席执行官获得成功091 从集团高管到首席执行官-常见问题：092 从集团高管到首席执行官-一线观察：093 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力(1)094 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力(2)095 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力(3)096 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由097 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-帮助我们超越现有工作业绩的工具098 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-诊断步骤099 诊断步骤-个体视角100 诊断步骤-团队视角101 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的102 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-常见问题：103 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力-一线观察：104 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准(1)105 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准(2)106 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准(3)107 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准(4)108 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-明确职责的相关讨论109 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-界定绩效标准110 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-通过绩效标准培养领导者111 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-实现全面绩效的策略112 实现全面绩效的策略-策略一：从上司而不是从下属开始113 实现全面绩效的策略-策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据114 实现全面绩效的策略-策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段115 实现全面绩效的策略-策略四：立即处理绩效缺口116 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-留住人才和培养人才之间的关系117 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-常见问题：118 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准-一线观察：119 继任计划(1)120 继任计划(2)121 继任计划(3)122 继任计划(4)123 继任计划-领导梯队模型视角的继任计划124 继任计划-将负向潜能转为正向潜能125 继任计划-设置清晰的潜能评价标准126 继任计划-如何执行继任计划以充实领导梯队127 继任计划-常见问题：128 继任计划-一线观察：129 识别领导梯队模型中的潜在缺陷(1)130 识别领导梯队模型中的潜在缺陷(2)131 识别领导梯队模型中的潜在缺陷(3)132 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-选错人才133 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-不善于倾听反馈意见134 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-不善于定义工作135 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-组织缺陷136 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-常见问题：137 识别领导梯队模型中的潜在缺陷-一线观察：138 职能主管的职业发展路径(1)139 职能主管的职业发展路径(2)140 职能主管的职业发展路径(3)141 职能主管的职业发展路径(4)142 职能主管的职业发展路径-集团职能主管143 职能主管的职业发展路径-广泛且复杂的要求144 广泛且复杂的要求-第一，举止仿如政客145 广泛且复杂的要求-第二，过度干涉职能部门经理的工作146 广泛且复杂的要求-第三，整天围着集团高管转147 职能主管的职业发展路径-企业职能主管148 职能主管的职业发展路径-独特的技能要求和工作理念149 职能主管的职业发展路径-企业职能主管在错误领导层级工作的迹象150 职能主管的职业发展路径-培养企业职能主管151 职能主管的职业发展路径-常见问题：152 职能主管的职业发展路径-一线观察：153 教练辅导(1)154 教练辅导(2)155 教练辅导(3)156 教练辅导-教练辅导框架157 教练辅导-清晰、完整和令人信服的反馈158 教练辅导-适时放手159 教练辅导-从领导力发展的角度重新定义教练式领导160 教练辅导-常见问题：161 教练辅导-一线观察：162 领导梯队模型惠及全员(1)163 领导梯队模型惠及全员(2)164 领导梯队模型惠及全员(3)165 领导梯队模型惠及全员(4)166 领导梯队模型惠及全员-使得人才发展更加简单可行167 领导梯队模型惠及全员-向董事会提供见解和信息168 领导梯队模型惠及全员-首席执行官169 领导梯队模型惠及全员-集团高管170 领导梯队模型惠及全员-事业部总经理171 领导梯队模型惠及全员-事业部副总经理（职能主管）172 领导梯队模型惠及全员-部门总监173 领导梯队模型惠及全员-一线经理174 领导梯队模型惠及全员-柔性领导梯队模型适应组织的变化175 领导梯队模型惠及全员-常见问题：176 领导梯队模型惠及全员-一线观察：
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