专业服务公司的管理（经典重译版）
作者: 【美】大卫·梅斯特（David H.Maister）22.25万字72人 正在读
已完结现代当代当代文学
目录 (183章)
倒序
正文
001 第一部分 基本问题002 杠杆率和客户003 杠杆率和员工004 杠杆率和经济效益005 “顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例006 公司增长与盈利能力007 总结：杠杆率的关键作用008 专业服务公司的生命周期009 专业服务公司的生命周期-专家型服务公司010 专业服务公司的生命周期-经验型服务公司011 专业服务公司的生命周期-程序型（效率型）服务公司012 专业服务公司的生命周期-其他差异013 专业服务公司的生命周期-启示014 盈利：健康因素与卫生因素015 盈利：健康因素与卫生因素-健康因素和卫生因素016 盈利：健康因素与卫生因素-管理利润率017 盈利：健康因素与卫生因素-管理劳动生产率018 盈利：健康因素与卫生因素-管理杠杆率019 盈利：健康因素与卫生因素-盈利与增长020 盈利：健康因素与卫生因素-结论021 解决授权不足的问题022 解决授权不足的问题-为什么授权不足是个问题023 解决授权不足的问题-授权不足的原因024 解决授权不足的问题-解决授权不足的问题025 解决授权不足的问题-解决授权不足问题的其他策略026 解决授权不足的问题-结论027 第二部分 关于客户的问题028 业务开发的一揽子安排029 业务开发的一揽子安排-在每项活动上投入多少时间030 倾听客户的需求031 倾听客户的需求-为什么要倾听客户的需求032 倾听客户的需求-倾听客户需求的各种方式033 倾听客户的需求-结论034 工作质量高不代表服务质量好(1)035 工作质量高不代表服务质量好(2)036 工作质量高不代表服务质量好(3)037 服务质量管理体系038 服务质量管理体系-如何实现良好的客户服务039 服务质量管理体系-培训040 服务质量管理体系-如何开始实施客户反馈系统041 服务质量管理体系-反馈问卷的其他用处042 服务质量管理体系-结论043 针对现有客户开展市场营销044 针对现有客户开展市场营销-为什么现有客户是好目标045 针对现有客户开展市场营销-赢得新客户的重要性046 针对现有客户开展市场营销-为什么专业服务公司会相对忽略现有客户047 针对现有客户开展市场营销-如何实现目标048 针对现有客户开展市场营销-为客户量身定制业务开发方案049 针对现有客户开展市场营销-结论050 客户如何做选择051 客户如何做选择-购买者的感受052 客户如何做选择-购买者看重的是什么053 客户如何做选择-结论054 吸引新客户055 吸引新客户-首选营销手段056 吸引新客户-替补手段057 吸引新客户-结论058 管理营销投入059 管理营销投入-存在的问题060 管理营销投入-管理营销投入061 管理营销投入-小团体的力量062 管理营销投入-结论063 第三部分 关于人力资本问题064 关注自己的资产065 关注自己的资产-制定解决方案：个人战略计划066 关注自己的资产-如何加速资产积累067 关注自己的资产-结论068 如何建设人力资本069 如何建设人力资本-工作分配070 如何建设人力资本-辅导071 如何建设人力资本-对合伙人的培训072 如何建设人力资本-扩充公司的知识库073 如何建设人力资本-对承接的项目类型进行管理074 动力危机075 动力危机-动力在专业工作中的重要性076 动力危机-动力和招聘程序的关系077 动力危机-专业人员的心态078 动力危机-动力和监督管理风格的关系079 动力危机-了解工作意义的重要性080 动力危机-激励与晋升的关系081 动力危机-结论082 人员配置的重要性083 人员配置的重要性-建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该考虑哪些要素084 人员配置的重要性-工作分配与其他制度的关系085 人员配置的重要性-谁应该负责分配工作086 合伙制的含义087 应对人力资源危机的挑战088 应对人力资源危机的挑战-从劳动力资源富足到劳动力资源受限089 应对人力资源危机的挑战-专业服务公司的应对措施090 应对人力资源危机的挑战-提高劳动生产率的战略091 应对人力资源危机的挑战-寻找替补资源的战略092 应对人力资源危机的挑战-结论093 第四部分 管理问题094 公司领导者如何更有效地发挥作用095 公司领导者如何更有效地发挥作用-优秀的教练会如何做096 公司领导者如何更有效地发挥作用-公司领导者如何分配时间097 公司领导者如何更有效地发挥作用-谁适合做教练098 公司领导者如何更有效地发挥作用-如何考核公司领导者的业绩099 公司领导者如何更有效地发挥作用-公司管理者的压力100 如何制定战略101 如何制定战略-战略规划的内容有哪些102 如何制定战略-应该由谁来制定战略103 如何制定战略-个人战略规划104 如何制定战略-公司管理层在战略制定中的角色105 如何制定战略-启动战略制定工作106 速成战略107 速成战略-速成战略的不同之处108 速成战略-教练的角色109 第五部分 合伙制问题110 如何对合伙人绩效进行考核和辅导111 如何对合伙人绩效进行考核和辅导-第一步：明确绩效考核标准112 如何对合伙人绩效进行考核和辅导-第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程113 如何对合伙人绩效进行考核和辅导-第三步：过程的实施114 如何对合伙人绩效进行考核和辅导-结论115 合伙人薪酬分配的艺术116 合伙人薪酬分配的艺术-论资排辈的薪酬分配制度117 合伙人薪酬分配的艺术-以绩效为基础的薪酬分配制度118 合伙人薪酬分配的艺术-计量和评判119 合伙人薪酬分配的艺术-评判系统的特点120 合伙人薪酬分配的艺术-选择评判员121 合伙人薪酬分配的艺术-确定标准122 合伙人薪酬分配的艺术-在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判123 合伙人薪酬分配的艺术-做出决定124 合伙人薪酬分配的艺术-对决定做出说明125 合伙人薪酬分配的艺术-披露126 合伙人薪酬分配的艺术-在过去和现在之间把握好平衡127 合伙人薪酬分配的艺术-薪酬和战略128 合伙人薪酬分配模式(1)129 合伙人薪酬分配模式(2)130 分切馅饼131 分切馅饼-律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无影响132 分切馅饼-其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬133 分切馅饼-众口不一134 合伙企业的治理135 合伙企业的治理-什么使得专业服务行业如此不同136 合伙企业的治理-战略与治理137 合伙企业的治理-新兴标准138 合伙企业的治理-合伙人委员会139 合伙企业的治理-首席合伙人140 合伙企业的治理-管理团队141 合伙企业的治理-管理合伙人142 合伙企业的治理-薪酬委员会143 合伙企业的治理-对治理架构进行评估144 第六部分 关于多地点问题145 “一体化”公司146 “一体化”公司-何谓“管理有方”147 “一体化”公司-“一体化”管理体系148 “一体化”公司-保持“一体化”公司文化149 “一体化”公司-招聘150 “一体化”公司-培训151 “一体化”公司-“自己培养”的专业人士152 “一体化”公司-避免合并153 “一体化”公司-控制发展速度154 “一体化”公司-有选择性地承接业务155 “一体化”公司-为员工安排新工作156 “一体化”公司-薪酬157 “一体化”公司-研发投入158 “一体化”公司-沟通机制159 “一体化”公司-没有高低贵贱之分160 “一体化”公司-尊重民意的治理模式161 “一体化”公司-结论：潜在弱点162 “猎人”公司和“农民”公司163 发挥网络的作用164 发挥网络的作用-放权给地方成员机构165 发挥网络的作用-寻求在多个地点开展业务的客户166 发挥网络的作用-关于合作的一些想法167 创建合作型公司168 协调行业专门化小组169 协调行业专门化小组-密切联系有助于提振士气170 协调行业专门化小组-共享知识的五种方法171 协调行业专门化小组-在哪个方面集中开展行动172 协调行业专门化小组-行业主管合伙人的必备技能173 协调行业专门化小组-资源分配保持平衡174 第七部分 最后几点思考175 资产管理176 资产管理-方法1：开展回顾性综合评价177 资产管理-方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励178 资产管理-方法3：对客户满意度进行衡量和奖励179 资产管理-方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励180 资产管理-方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作181 资产管理-方法6：对项目的系统化总结182 资产管理-方法7：对项目方法论的工业工程化研究183 资产管理-结论
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